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企业的内部分工使得每个人各尽其能成为可能，
也使决策可以充分专业化。产品经理是营销领域的专家，可以作出有关营销方面的决策：而研发经理是技术领域的专家，可以对技术决策负责。最终决策必须由熟知这些情况的人来作出，他们直接了解相关的变化以及可立即用来应对变化的资源。我们不能指望先把所有这些信息传达给中央委员会，再由委员会综合所有信息颁发命令来解决问题。项目管理者联盟
我们必须用某种形式的
权力下放来解决问题。那么我们由此可以继续推论：出于理性考虑，如果一个决策既包含营销因素又涉及技术因素，那么这个决策应该由产品经理和研发经理共同决策。这是必然的，因为在这种情况下，无论是产品经理还是研发经理都不具备有决策所需的全部信息和技能。项目管理者联盟
现在，考虑一个我们专门设计但在日常工作中很常见的例子，同样是产品经理A与研发经理B的故事。假如两人一起为下个软件版本安排计划，两人需要在两个功能和两种技术上作出选择(因为没有足够的时间实现全部功能)，如表3所示。service.mypm.net
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这两种功能和两种技术最终交织形成了4种不同的方案：a、b、c、d。现在我们假设在产品经理看来a>d>b>c，而在研发经理的偏好则是
b>c>a>d。如表4所示。项目管理者联盟
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接下来，我们来看这种情况下的最终决策。根据分权设计，产品经理可以决定要开发的功能，研发经理决定要使用的技术。那么情况可能如下：
产品经理根据自己的最优偏好a, “理性地”选择功能I，而轮到研发经理的选择时，方案被限定为 a与c，那么研发经理根据自己的偏好排序(c>a)项目管理者联盟
将会同样“理性地”选择c。这样一来，团队最终得到的是一个低效率的非帕累托最优决策~因为相对于最终决策c，存在一个更好的方案b，这
个方案完全可以让双方的情况都变得更好。但现 实却是，双方都从自己的专业理性地考虑，却最终得出了一个不理性的决策。项目管理者联盟
这就是1998年诺贝尔经济学奖得主Amartya Sen 提出的著名的Sen Paradox理论。Sen
Paradox雄辩地表明：只要组织中有专门处理组织决策的不同方面的两个子团队，就会要么蒙受行为不一致之苦，要么导致一些低效率的个人偏好组合。这无疑是一个让人难以接受但却无可奈何的亊实。
上面所举的例子也许不过是真实世界中的一个缩影。在现实生活中，我们总会看到一些优秀的、有创意的产品，它们有如皇冠上的宝石一样熠熠生辉。而这些并不是全部，因为我们还看不到，
究竟有多少同样优秀的创意，它们原本也应该成为宝石，但经过内部层层传递后，最终只能悲哀地在角落里顾影自怜。项目管理者联盟
五、愤怒的针线项目管理者联盟
我们无奈地看到，创造了数百倍产出提升率的分工理论，在我们的行业里却似乎失去了它应有的光芒：曾经我们寄予厚望、期盼能双剑合壁的产品经理与研发经理的组合，也似乎难逃在各种的外部性、不对称的信息以及偏好冲突的困扰下风雨飘摇的命运。所谈一切，无不让人倍感灰心与痛惜。pmp.mypm.net
成功地应用专业化手段来提高效率，意味着在整个任务的各个专业部分之间不需要进行协调，或者运用现有的
人际协调技巧就可以实现专业化分工部门之间的协调。如果这两个条件都不满足，就必须放弃专业化分工，继续使用人脑作为协调机制。就像一个人拿针，一个人拿线，穿针引线也不是件简单的事一样。而两人之间的协调配合，远不如人类神经系统对两只手的协调那么成功。www.mypm.net
专业化是现代企业的重要支柱，甚至可以说是企
业之本。但正如前文所述：它只是开始，并不暗示着某种必然的美好结果。专业化在组织中所遭遇的种种弊端，并不是某种设计精妙的制度就能一劳永逸地克服的，就像我们前面所提到的种种失效的激励。也许在产品经理与研发经理之上设置一个共同的领导，或者将两者设计成上下级关系，确实可以通过制度手段来规避问题的一部分(比如偏好冲突)，但仍不能解决全部问题。专业化的关键在于人与人之
间的协调配合，这中间的种种并不是制度那刻板的条框所能概括的。至少从目前看来，制度对于解决产品经理与研发经理的协作问题上仍让人失望。项目管理者联盟
或者我们可以这样认为：如果我们继续将希望寄托在某种设计精妙的制度上的话，我们就永远也无法真正跳出这针与线的迷局。要有所突破，我们就必须彻底放弃那些缘木求鱼的尝试，彻底摆脱对科层制度这只看得见的手的盲目信赖：我们必须回归到精神家园来，重新对组织中人的因素给予充分关注。去用心培育信任、认同与协作的精神种子，让产品经理与研发经理这两柄无所适从的利剑，重新镀上效率的光芒。项目管理者联盟
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