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工作智能化，必须要主动、主动、再主动，
不能只是被动地跟着走。实现工作智能化的路径如下：开展工作实践;基于工作实践来对工作进行系统总结;基于总结来获得对工作的深刻认知;基于深刻认知来把工作过程结构化;基于结构化的工作过程来把工作目标明确化;基于前述成果来开发人工智能硬件和软件。
无论是把重复性工作智能化，还是对独特性工作采用灵活多样的工作方式，都离不开企业的数字化转型，离不开各种新型技术的应用。项目管理者联盟
(2)工作项目化。企业应该把一件一件的独特性工作当作项目来做，组建一个一个的项目团队去完成这些工作。企业可以根据需要，灵活地界定项目边界，灵活地组建跨层级、跨部门和跨专业项目团队。项目管理者联盟
如果某件独特性工作的规模太大，不便于由一个团队去完成，那就可以把它当作项目集，并分解出几个相互关联的项目，再为每个项目分别组建由项目经理领导的团队，这些项目的协调则由项目集经理来开展。只有这种灵活组建的项目团队，才能灵活地采用最适用的工作方式去完成工作任务。项目经理博客
传统型企业都是基于层级结构和部门结构来开展工作的，各层级和各部门在既定的规章制度之下完成自己份内的工作。规章制度会限制工作方式的灵活性，层级和部门边界会阻碍合作和沟通。只有打破这些限制或阻碍，改为基于项目团队来开展工作，企业才能成为“体操型企业”。项目管理者联盟
如果企业基于项目团队来开展工作，其层级和部门边界只是为了方便对“组织作为一个平台”进行管理，而不会成为开展跨层级合作和跨部门合作的障碍。企业可以根据需要灵活地从任何层级和任何部门抽调人员组成项目团队。加入项目团队的任何人，其第一身份就是该团队的成员，至于他来自哪个层级或部门并不重要。项目管理者联盟
除了组建面对面的团队，企业还可根据需要组建虚拟团队，从而进一步提高组建团队的灵活性，提高采用灵活多样的最适用工作方式的可能性。虚拟团队是通过网络来合作的，团队成员可以根据工作目标采取灵活、适用的工作方式。在虚拟团队中，领导只需要也只能向团队成员要工作成果，而把工作过程和工作方式完全交给团队成员自己决定。
(3)风险管理标准化。毫无疑问，灵活多样的工作方式一定伴随着风险。工作方式越是要灵活多变，企业就越要做好风险管理，越要采用标准化的风险管理方法。也就是说，风险管理不能太灵活多变，而是要用经过验证的、成熟的、确定的管理方法去应对不确定的风险。例如，风险管理必须严格按既定流程中的既定步骤开展，
而不能试图跳过其中的任何一步。项目经理圈子
在风险管理方面，有两大常见的误区：一是只关注单个风险而忽视整体风险;二是只关注威胁而忽视机会。标准化的风险管理方法，必须同时兼顾对单个风险和整体风险的管理。如果项目从整体上讲失败的可能性太大，那么企业就必须先设法降低整体风险。不降低整体风险而仅仅管理单个风险很可能无济于事。项目管理者联盟
标准化的风险管理方法，必须同时兼顾对威胁和机会的管理。因为无法把所有威胁都管住，所以如果只管理威胁而不管理机会，那就难以取得理想的效果。管理威胁，是要预防威胁的发生或减轻威胁带来的损失;管理机会，是要促进机会的出现或扩大机会出现的收益。项目管理者联盟
(4)项目范围控制严格化。PMI在2018年《职业脉搏》报告中指出，有高达52%的项目遭遇了“范围蔓延”，即便在高绩效组织中该比例也达33%。PMI当时就把“避免范围蔓延”列为项目成功的三大决定因素之一。项目管理者联盟
根据2021年报告，仍有超过1/3的项目遭遇了“范围蔓延”，即便在“体操型企业”中，该比例也高达33%。因此，预防项目“范围蔓延”很关键。要预防“范围蔓延”，企业必须采用更加严格的项目范围控制方法。pmp.mypm.net
对于采用预测型方法的项目，我们必须一开始就界定清楚项目范围。对于采用敏捷型方法的项目，我们也要在一个迭代期(阶段)开始时就界定清楚本期的项目范围，防止在本期内发生范围变化。如果不控制好项目范围，工作内容就会随意扩大，我们就无法灵活地采用最适用的工作方式。工作内容的乱变，必然导致工作方式的混乱。项目管理者联盟
关于如何防止范围蔓延，请参阅《应对日益严重的“范围蔓延”》一文(汪小金，《经理人》，2019年01月刊，第28~29页)。项目管理者联盟文章
2、对高管人员的要求项目管理者联盟
要成为“体操型企业”，企业高管人员的重要性毋庸置疑。高管人员应该注重抓治理放管理，抓组织文化建设，抓人才管理，而不要卷入具体的工作细节。项目管理者联盟
(1)抓治理放管理。2021年报告指出，体操型企业能够有效平衡“组织结构和治理”与“灵活变化和转向”。也就是说，组织结构和治理，既要对企业起到全局管控的作用，又不能制约企业的灵活变化和转向。项目管理者联盟
2021年报告指出，在组织结构方面，“体操型企业”更可能拥有高效的项目管理办公室(Project Management
Office，PMO)。这个结论是在预料之中的，因为把各种独特性(创造性)工作都当作项目来做，用项目管理方法去完成，
需要企业设立高效的PMO来指导项目管理的开展。高管人员应该关注PMO的运作。项目管理者联盟
在治理方面，除了常规的企业治理，还有针对某个项目或一系列项目而开展的项目治理。项目治理是企业为项目建立的高级别的指导、支持、监督和控制框架，通常由项目治理委员会(项目领导小组)来开展。项目治理要关注以下4个方面。项目管理者联盟
1)一致性。确保项目目标与组织目标保持一致。这相当于为项目经理提供了方向保障。项目管理者联盟
2)风险。规定风险管理的基本原则和总体要求，并协调好项目的外部环境。这相当于为项目经理提供环境保障。blog.mypm.net
3)绩效。规定将如何考核项目绩效，并为取得所要求的绩效提供支持，例如，赋予项目经理足够权力和提供资源支持。这相当于为项目经理提供权力保障和资源保障。项目管理者联盟
4)沟通。规定如何对外发布项目信息，如何把问题提交给项目治理委员会来解决，项目治理委员会如何指导项目经理的工作。这相当于为项目经理提供沟通保障。项目管理者联盟
高管人员只需做好项目治理，避免进行“微观管理”，而把具体的项目管理工作留给项目经理及其团队去自主灵活地开展。项目管理者联盟
(2)抓组织文化建设。2021年报告强调了“结缔组织”(Connective
Issues)对打造“体操型企业”的重要作用。“结缔组织”原本是生物学中的术语，它对人体的各种器官起连接、支持、营养和保护的作用。2021年报告列举了三种“结缔组织”：组织文化、高管人员和人才管理。其中的高管人员，要对组织文化建设和人才管理发挥重要作用。www.mypm.net
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