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在电商研发项目中，系统模块之间往往存在着深刻的逻辑依赖和时间依赖;但是产品经理/方案设计者往往只对自己负责的模块很了解，对其他模块细节并不是很清楚，有时甚至不能在方案阶段完全识别到对其他模块的依赖。项目管理者联盟
针对模块依赖的梳理，项目经理可以作为团队粘合剂将项目组成员聚集到一起进行全流程设计方案PRD的评审，在充分的沟通中，加深团队成员对项目整体逻辑的认知能力。项目管理者联盟
如果有遗漏的依赖关系，在识别到后项目经理也要积极争取资源，赶工完成任务，一个没留神，很可能就是项目延期。项目管理者联盟
系统依赖也是项目经理设计方案并行或串行的依据，多项任务并行可压缩时间，但需投入更多资源;多项任务串行会拖长项目周期，但资源会相对轻松。项目经理可平衡时间和资源限制进行项目计划设计，促使项目按期完成任务。bbs.mypm.net
2. 资源：都有哪些人?项目管理者联盟
项目中最核心的资源是人，人构成团队。项目管理者联盟
没有实权，团队成员不服管?项目管理者联盟
部门需求大过项目需求，没资源给你排期?项目管理培训
一个功能谁来做扯半天，你不推产品之间就不再沟通?项目管理者联盟
做项目管理，首先是做团队管理。项目管理者联盟
项目经理不是具有实权的管理者，一个不小心，不是被怼就是延期，所以在“管理”过程中，需要更多的借助技(xin)巧(ji)和手(sheng)段(ji)。项目管理者联盟
•技巧1：充分沟通项目管理者联盟
项目中的“人”，并非只有冲在一线干活的产品小姐姐研发小哥哥等干系人(A)，还有对项目目标直接负责的责任人(B)、以及不直接参与项目但对结果关心的利益相关人(C)。项目管理者联盟
对于不同的利益方，当然要“看人下菜碟”。pmp.mypm.net
对于干系人A明确具体到不能再具体的目标、任务和时间，拿着小皮鞭或者捧着一颗卑微的心，推动执行;项目管理者联盟
对于责任人(B)需要重点关注，责任人左右项目的方向和进展，如果责任人停滞不前，那么整个团队将会失去方向;项目管理者联盟
对于客户、领导等利益相关人(C)，要做的是预期管理，不要轻易承诺项目范围以外的交付成果，不要让C抱有超越实际的“期望”也是项目经理的工作内容。talent.mypm.net
值得注意的是：一个项目涉及到的利益相关方往往是分布在不同岗位的——既有客户、业务等贴近市场和用户的岗位，也有产品经理这样既懂市场也懂技术的岗位，还有研发、测试、架构师这样偏后端、非常技术化的岗位，沟通时面对不同相关方注意区分不同的业务语言、传达对方逻辑体系内关心的核心诉求。项目管理者联盟
有时业务和研发明明说的同一件事，但在表达上使用了不同的术语和思维，就容易说不清扯半天;再者业务觉得很简单的功能，在技术上可能就是实现不了或者要付出较大成本导致ROI很低，也需要项目经理在其中弥合多方的认知差距。项目管理者联盟
此外，规范的流程机制能够帮助项目高效运作，日会、周会等定期会议是项目开展过程中常用的手段，尤其是敏捷开发项目中，经常以每日站会的形式快速同步、对齐各方进展和问题。项目管理者联盟
项目经理也可以通过项目周报，里程碑报告等形式把控进度，强化项目目标、里程碑进度在团队成员心中的印象。bbs.mypm.net
•技巧2：培养团队精神项目管理者联盟
电商后台系统繁重复杂，且系统间互相依赖，跨团队、跨条线、跨模块执行项目是非常常见的现象。项目管理者联盟
每个成员、每个团队、每个系统模块又都有自己的需求和任务，或者并行支持多个项目，并不能保证全力配合你所管理的项目。如果项目组成员各行其是，以己为重，那么很难按时完成项目交付上线。项目管理者联盟
因此，在项目团队成员(主要是指干系人A和责任人B)之间达成共识目标非常重要。blog.mypm.net
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