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我是一个不合格的技术总监，在过去的快三个月里。我带着从40多个人的研发团队(包含需求、开发、测试)里抽调出20多个人去为公司开疆拓土。在这快三个月中，我们一起奋战奋斗拼搏。在过程中，我通宵时间超过半个月，干到凌晨4/5点的日子数不胜数，干到凌晨1/2点日子更是习以为常。整个团队绝大多数人近乎两个月没有周末，辛苦异常，是实实在在的高峰体验。但是三个月后，我带着失败和一身的惨痛教训回到公司。PgMp.mypm.net
我在这次的经历中感受到了我是怎么失去团队掌控力的。我所谓的团队掌控，不是说兄弟们不听安排，不按计划行事。而是我对整个开发团队、测试团队、需求团队都有了新的认识，重新认识了团队，重新认识了这二十多个人。因为对个人和团队的能力判断误差和对项目难度的判断失误，导致了这次惨痛的教训。转自项目管理者联盟
我把我所面临的的困境和遇到的问题分享给大家，也将把我所做的决策分享给大家，并把我所意识到的错误分享给大家。希望能给每个面临此种局面的同行进行提醒。项目经理博客
项目和团队背景项目管理者联盟
1.共计三个月内有四个项目，没有正式的项目经理，只有三个实习项目经理转自项目管理者联盟
2.三个实习项目经理中，一个带过一个小型持续性项目(前后端共3人)接近一年;一个带过小项目(4人)一个月;一个带过两个中小项目(7人)，共计半年时间blog.mypm.net
3.开发同事都相对年轻，工作年限最长的也就三年。朝气蓬勃但的确经验不足PgMp.mypm.net
4.团队中老同事新同事各占一半吧，超过半数的同事来公司不到一年项目管理者联盟
5.四个项目都基于同一个客户提供基础版本(或者说框架)进行开发training.mypm.net
6.客户方使用的基础框架过于老旧，十多年前的前后端框架，前端使用技术特别偏门，学习成本巨大项目管理培训
7.框架混乱不堪，表就有快2000张，说是框架但杂含着各种各样的业务代码，且又必须使用项目管理者联盟
8.开发调试的环境配置困难，项目必须跑在linux上，只能远程调试。项目由于过大，启动缓慢，编译一次大概10多分钟。我们团队不熟悉此种模式，摸索浪费了一段时间项目管理者联盟
9.客户公司较大，研发部门较多。开发过程中部门协调工作占比超过一半，需要和各种各样的设备做对接，都是别的部门开发的。部门之间互相踢皮球，找人协助困难training.mypm.net
错误一：高估团队水平项目管理者联盟
1.自以为很了解同事，其实了解的太片面。在过去一年中，由于做的项目比较稳定。持续产出在可控范围内，客户也比较认可。导致我产生了觉得我们团队还不错的错觉项目管理者联盟
2.整个团队在面对全新环境的情况下，适应能力偏弱。难以快速稳定的产出，项目开始了两个星期，基本都处于熟悉环境、熟悉项目的状态，一直没有有效产出。导致时间被浪费项目经理圈子
3.比如某A刚入职3个多月，在其他项目中，项目负责人给出的评价还不错，导致我把他放在了重要的开发位置上。但项目一开始，我就发现某A技术水平差的有点厉害，多表联查的sql都写不溜。此时已无人可替他，只能我上去协助他。项目管理者联盟
比如某B一年多来，带的项目一直稳定未出大问题。但到了新项目中，理解能力较弱无法快速全面理解需求。同时也暴露出了某B没有风险意识的致命缺陷，不能识别风险，识别出了风险也不反馈不作为，导致项目多次跳票项目管理论坛
反思：项目管理者联盟
1.考核很重要，全面的考核反馈更重要项目管理者联盟
•在人员和团队方面，产生最要命的问题，我想就是考核机制的问题了。由于种种原因，对同事的了解都太片面。在用人方面把人放错了位置。狙击手放到了主攻手的位置上，主攻手放到了指挥员的位置上。这样战斗不失败才怪呢项目管理者联盟
•站在一个较高的位置，很容易对下面同事的能力判断失误。就我认为，在人数不多的情况下，最好的了解大家的方式，是一起战斗。在一场战斗里，观察每个人每天的态度表现、效率产出、代码质量、协调能力、对外沟通能力等。经过一个项目下来，就能对这个项目组中的成员有个较全面的了解。但这种方式不能只是站在项目外看，而要和大家一起就同一个项目开展工作training.mypm.net
•从多方去了解一个人，不只听某一人之言。对如上的某A来说，就是因为只听了一人之言产生了较大的误判(某A在另一个项目中，只做了导出功能，未接触数据库)项目经理圈子
2.不用静止的眼光看人，人都是在不断变化的项目经理博客
•人都是在不断变化的，而我用了以往的经验去评判大家。有的高估了，有的低估了。没有把最合适的人安排给最合适的项目club.mypm.net
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