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时间地点确定好后，通知相关复盘对象(包括组织高层：组织总监、组织中层：技术/产品总监及部门经理、组织基层：普通员工代表)，同时要求组织内部先自发组成复盘小组，提前对绩效结果复盘;员工个人也需要对比自己或者他人做季度绩效剖析复盘。如，总监牵头对中心绩效复盘、部门经理对普通员工绩效复盘、员工个人自我复盘，最终明确存在项目管理问题、生产问题和用户体验等问题的责任人必须参加IT绩效复盘会议，其中普通员工由骨干代表参加。项目管理者联盟
6、引导实施绩效复盘(How to do)项目管理者联盟
研发绩效复盘针对结果开展，过程中开诚布公、客观公正，通常采用开放式或引导式问题提高关注度，只有这样才能提高组织自发复盘意识;而复盘的实施通常分为四步：回顾目标，评估结果，分析原因，总结经验。下面带着大家一起来看下：pmp.mypm.net
(1)回顾目标：项目管理者联盟
首先，我们说复盘就是“做过的事情，再从头过一遍”，那么这里的“头”指什么?这个“头”应该是绩效考核真正希望达成的目标，可以通过几个问题来明确它。当初定这个指标考核的导向是否知道是什么?考核指标想要达到的目标是否知道是什么?当初针对这个指标目标的实现，组织制定的实施计划是什么?项目管理者联盟
其实，事先制订实现指标的清晰明确阶段性目标与预期计划，对于绩效复盘是至关重要的。通过绩效复盘，让组织明白在实施工作之前，需要制订清晰的阶段性目标，内部达成共识，并就如何实现最终目标中心内决策一致，这样有助于提高团队效能，不偏离组织目标的达成。PgMp.mypm.net
(2)评估结果：项目管理者联盟
然后，有了明确的目标和实施计划后，我们需要还原事实，就实际已经发生的结果做评估。只有建立在对目标与事实达成共识的基础上，大家才能深入探讨成败的原因及利弊。我们常常会这样问：组织实施过程中实际发生了什么事情?与目标相比，哪些地方做的好，哪些做的不好，通过复盘会议探讨、把还原的事实结果呈现给大家，让大家就事实过程达成共识，把握重点精简高效。项目管理者联盟
(3)分析原因：talent.mypm.net
其次，再诊断(可参考往期文章“研发绩效诊断方法的应用实践”)分析存在差异的原因，目标是找出导致成败的根本原因。这阶段我们会问：组织“实际状况与预期是否有偏差”?如果有，为何会产生这样的差异?哪些因素造成了没有达成预期的目标?失败的根本原因是什么?如果没有，成功的关键因素又是什么?实际操作中很多人从这阶段开始回顾是不合适的。只有通过明确前两个步骤，而不是急着做差异分析，才能极大地提高讨论的效率，让绩效复盘更富高效。talent.mypm.net
(4)总结经验：training.mypm.net
最后，有了前面的诊断分析，识别了问题根本原因，确定导致指标目标未达成的关键原因后，才能进行下一步找出解决方案。这时我们会问：组织从复盘过程中收获了什么?如果组织其他人员要进行这样的行动，你们会给他什么建议?
复盘沟通会议参与者必须关注自己能控制的事情，而不是超出自己控制范围的外部力量。需要考虑以下问题：项目管理者联盟
开始做什么：改进当前不良的现状，可以开始做哪些事情。项目管理者联盟
继续做什么：找出中心各指标达成良好、需要保持下去的行动。项目经理圈子
停止做什么：某些做法不当或失效了，建议以后不要再做。项目管理者联盟
7、驱动绩效改进(How much)blog.mypm.net
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研发绩效复盘结束后，针对复盘出的绩效考核问题，实施培训辅导，推动组织制定改进计划(如下图跟踪表)，持续评估改善效果，最终绩效复盘驱动了绩效改进，整个绩效管理才能良性循环。项目管理论坛
training.mypm.net
项目管理者联盟
总结项目管理者联盟
绩效复盘可以借鉴“切香肠”的方法，将绩效目标的达成分为：计划->分解->督导->持续改进;在这个过程中，加强团队自动自发的反思回顾，查找差距，提炼总结，突破自我;将复盘融入到企业日常经营管理活动中，持之以恒的贯彻下去;相信，通过研发绩效复盘的5W2H最佳应用实践，未来一定能够更好的驱动绩效飞轮(P-D-C-A)的旋转，帮助企业正向发展。项目管理者联盟
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