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在人力资源管理中，招聘、提拨与考核是三个基本工作。在我观察过的一些组织中，对人力资源工作能产生影响的管理者会认为，招聘时要看能力，有能力的人上;提拨时看业绩，业绩突出先提拨;考核时则把工作态度放在重要位置，强调员工态度以培育为企业作贡献的文化。项目管理者联盟
相信很多人都认为这没有什么不对。招聘的人是来干事的，来解决问题的，当然要有相应的能力;提拨员工当然是看业绩，不奖励业绩好的，怎么树立标准、宣扬正能量;考核时当然要考察员工的工作态度，能力强、业绩好但是总破坏组织规则的人不能成为榜样。club.mypm.net
看起来这都对。事实上，在某些组织、企业的某些发展阶段、某些特殊岗位上，我也认为这样的人力资源管理规则没有问题。但是，如果从普遍适用的角度上来讲，我认为大有商榷之处。training.mypm.net
企业招聘人才，当然要看能力，能力接近或符合是前提条件。但不能只看这个条件，必须考察被选人的个人品德，并应将其视为必要条件。好比一次招标，能力筛查是资格预审，符合的可以购买标书;而个人品德考察是缴纳投标保证金，没有缴纳或额度不够的直接废标处理。有句话说“能力越大、责任越大”，同样有另一句话“能力越大、破坏越大”。有人提出，对于“能力大、品德低”的人可以用其长而制其短。我想说的是，如果对制造业生产流水线上的工人这样做可以，但如果是企业的管理者，建议慎用此法。因为组织要让管理者发挥作用，必须赋予其岗位责、权，管理者因此而产生影响力。与其投入新的流程和资源去防范和消除管理者的负面影响，不如在招聘阶段消弥隐患。能力不足、品德端正可以培训，反之则会产生很大的用人成本。项目管理者联盟
人才的提拨必然是面向优秀员工的，但优秀的员工并不一定适合上一层级的岗位。所以组织对员工的奖励应该是管理岗、技术岗两条线，古人所谓的“加官进爵”，区别对待。但是提拨的依据真的是业绩吗?业绩当然重要，往往业绩好就指向个人能力强。但这两者之间并没有必然的因果关系。有些能力强的，由于组织未能足够资源配置，或者由于外部不可控因素影响，造成业绩并不好。有些业绩好的，其实是团队努力、或者上级管理者干预的结果，并不能明确指向某个人能力强。所以人力资源管理者必须先放下业绩，首先从“能力”的维度考察被选人情况，业绩只应该作为重要的佐证材料之一。club.mypm.net
考核是组织最敏感的话题之一，因为影响到每个人的切身利益，总是有人欢喜有人愁。企业从什么样的角度开展考核工作，将对企业文化的培养、员工作风的引导产生重要作用。每个企业都有踏实工作、遵章守纪，但能力一般、业绩平平的员工;也有爱抱怨、自作主张但能力强、业绩好的员工。好比《西游记》中的四师徒，各有不同，如果放到不同维度的标准中考察，相信结果都是不一样的。但企业不可能一次出几个考核办法，如果只能出一个，那必须是以业绩为标准的考核。考核是一种结果评价，不应该过多强调过程。必须把考核的优胜奖励给那些产出丰厚业绩的员工。对努力工作、业绩一般的员工，不妨评选为勤奋工作奖之类的单项奖励，引导正确的企业文化;对遵章守纪、业绩平平的员工，企业提供稳定的工作和体面的薪酬就是最好的奖励。转自项目管理者联盟
在管理要素中最大的变量是人，人力资源管理必须根据不同的情况作出不同的选择。在上述三个基本活动中，每个活动可能同时存在多个参考标准，但其必要标准一定要选对，即：招聘时先看“德”，提拨时先看“能”，考核时先看“绩”。项目管理者联盟
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