特变电工股份有限公司 项目总监 黄红军pmp.mypm.net

项目管理者联盟 PgMP网络班学员bbs.mypm.net

2018年3月获得PgMP证书项目管理者联盟

　　二、项目管理者联盟：黄红军，您选择学习美国项目管理协会的项目集管理体系并参加PgMP认证的初衷与缘由是什么?项目管理培训

　　黄红军：回国担任PMO经理时，发现自己之前项目管理经验形成的管理思路比较局限，加上特变电工从制造业转型升级为制造服务业，企业从制造业衍生出来的固有的管理体系并不完全适合项目管理，站在公司全局角度治理项目，总觉得自己的定位和工作思路不清晰，在岗位上工作了半年后，有一段时间总感觉很迷茫。一次偶然的机会接触到项目集管理的思路，突然眼前一亮，找到了我想要学的东西。service.mypm.net

　　三、项目管理者联盟：回顾整个PgMP学习经历，请分享一下您的PgMP学习体会与感受，您认为对自己的学习价值与提升在哪里?项目经理博客

　　黄红军：我的PgMP学习的过程并不是一帆风顺，首先PgMP的管理思路具有非常强的概括性和抽象性，对于初次接触的人来说理解起来比较困难;其次全英文的考试对于很多大陆人来说都是难以逾越的障碍。我在PgMP学习的过程中坚持全英文阅读教材，阅读的过程中每天都在结合自己的工作经验进行理解，理解的过程中对我的实际工作也有很大的帮助，经过反复的阅读、思考加上实践后，对PgMP的思路已经有了整体认识。学习的过程中使我看到原有管理思路的局限性，项目管理境界的提升，是我认为学习PgMP带来的最大价值。项目经理博客

　　四、项目管理者联盟：如何理解项目集(Program)?项目集与项目、大型项目、项目群等常用概念有何区别与联系?区分项目、大项目与项目集在实际工作中有指导意义?项目管理者联盟

　　黄红军：我理解的项目集，是存在天然内在相关性的多个项目，只有具备将这些项目作为一个整体去看待的视野，才能够最大限度的实现目标收益。对于我们工程项目来说，经常会遇到，一个大型工程项目具有多个单项工程项目，比如说：水电工程项目不仅包括作为项目主体的大坝工程项目，还包括道路、桥梁以及输变电线路等配套工程项目。那么这些单项工程项目就很适合作为项目集来管理，因为它们面对同一个业主、同一个项目实施团队，并且所有的工作都围绕一个最高目标。特变电工作为一个擅长做EPC工程项目的公司，许多成功执行的大型项目和多现场管理的项目都可以看到项目集管理思路的痕迹。项目就要简单直接很多，项目是有固定的资源投入、产出，按照一定的时间要求保质保量的完成即可，不需要考虑到优化和战略的问题。大型项目和项目的区别就是，大型项目的体量更大一些，但是不用像项目集那样需要考虑到战略性和组织收益。我理解的项目群，就是为了便于公司级管理，单纯的将很多个项目从公司治理的角度放在一起管理，之间可能没有太多的相关性和内在的联系。项目管理者联盟

　　区分项目、大项目、还有项目集在实际工作中的指导意义，首先对项目的理解不同，管理者的出发点和思路也是不同的。我认为谈论项目集的要点一定要强调两点：一个是内在联系，另一个是视野。说到内部联系，我认为项目集首先要考虑各项目之间内部的天然联系，项目集经理需要在多个项目集中找出各项目间的相关点，并在日常工作中提醒自己要站在整体利益最大化的高度，进行项目的精心计划、组织、协调以及收尾工作，确保如何在项目的内部联系中实现收益最大化。再说视野，我认为项目集经理一定不能把自己局限在项目管理这一个点上，而要让自己的思路顺着项目管理的线升华到整个公司治理项目的面上推动解决项目管理这条线上的关键问题。比如：从项目建设方的角度来看，项目集的诞生通常是为了达成公司某项战略目标，项目集诞生后从公司高管、项目集发起人到项目集经理，涉及到方方面面的共同的干系人，怎么样争取干系人对项目集给予最大限度的支持、怎么样把某个干系的态度对整个项目集的影响放大或缩小都需要项目集经理对企业文化、治理体系有深入的理解，并通过不断的沟通和平衡来达到目标;。项目和大型项目就是有明确的资源投入的限制，有明确的产出目标。在这个过程中项目集管理思路更强调变化，通过一些变更和优化，通过过程中的组织沟通，可以排除风险、抓住机会，也可以利用机会进行变更。而项目管理思路则相对来说比较“死”，不会有太多的灵活性。项目集管理和项目管理的区别，更多的是强调管理思路的不同，不应该拘泥于形式，项目管理人员应该学会灵活运用。blog.mypm.net

项目管理者联盟

　　五、项目管理者联盟：项目集管理的核心管理理念或者说管理指导思想是什么?您如何看待项目集管理理念?项目管理者联盟

　　黄红军：项目集管理理念相较于项目管理理念我认为是一种提升，是更高层次更先进的一种项目管理理念，我认为项目集管理的指导思想包括：www.mypm.net

　　第一是战略的一致性，我认为项目集的核心管理理念从项目集发起的初衷来说，首先是服务于企业的战略和使命的。挑选出一些对企业来说能实现企业战略和使命的最有力的项目组合形成一个项目集，通过对项目集的管理实现企业的战略目标，过程中要强调收益最大化。项目管理者联盟

　　第二是干系人的争取，我认为项目集管理理念的干系人争取中争取这个理念非常好，在项目管理过程中要遇到的很多和项目相关的人，我们要通过沟通去争取他们的支持，因为项目对于这些干系人来说是一种变更，所以说很多人可能会有利益相关性，可能会遇到一些干系人的反对和阻力，就需要项目经理或项目管理人员进行充分的有意识的沟通，达到项目干系人争取的目的。项目管理者联盟

　　第三是项目的收益管理，如何通过资源的整合实现项目收益的最大化。项目集管理强调的是项目管理过程中要以收益为导向，要以通过干系人争取、项目治理、 项目生命周期的管理来优化资源的投入，使项目能产生最大的收益。项目管理者联盟

　　第四是项目集的治理，因为项目不只是现场的管理工作，还有很多后方的与企业、企业文化、高层管理人员相关的工作，所以需要建立制度体系和工作机制，强调项目治理的重要性，通过项目治理来实现收益的目标。项目管理者联盟

　　六、项目管理者联盟：请结合您自身的工作体会与PgMP项目集管理标准，介绍项目集管理的管理流程与管理要点?您如何理解与体会项目集管理在战略一致(strategy)、收益交付(benefit)与治理建设(governance)三方面的工作?pmp.mypm.net

　　黄红军：项目集管理的流程与要点，项目集管理可以从生命周期划分为三个阶段：项目集的发起阶段、项目集执行阶段、项目集的收尾阶段。在项目集的发起阶段要做商业论证，在我们企业里就是项目立项了，项目的立项要确定项目必要性、资金来源等问题，并通过对项目经理的正式任命和授权，赋予项目经理管理职权，同时代表着项目的开始。在项目执行的过程中，通过把项目目标进行分解，进行项目管理策划，包括制定质量、进度、成本、资金等计划，也包括收益实现计划，很可能在实际工作过程中收益实现计划没有单独通过文件的形式明确，但这绝对是项目集管理的核心，项目执行阶段的一切工作应该是以收益实现为目标。在项目的收尾阶段，要确保项目立项时的目标和收益实现，制定收益维持计划，确保项目完成后收益持续;最后要求所有的合同关闭、资金支付，人员解散以后才能确保项目关闭。blog.mypm.net

　　在战略一致方面，项目集的成败不能偏离公司战略。如果说公司战略发展调整，那么项目和项目集也应该发生调整，项目有可能被终止、取消，或者做增减调整，这样才能做到和公司战略保持一致，如果说只是按照当初设定的目标一味的执行下去，有可能完成的项目也是失败的。www.mypm.net

　　收益就是我们做项目集是为了什么，会给我们带来什么，就是要确保项目产生的价值。商业论证里面列明的目标，还有在《项目集管理标准》里面定义的收益实现计划，实际工作中是指合同中规定的一些指标和输出结果要相一致，这就是说交付的收益要和我们的目标要一致。项目管理者联盟

　　治理建设更多的是一种为了项目顺利执行的支持保障工作，这跟一个国家的治理一样，项目也需要治理才能更好的进行。这些包括制度制定、工作流程制定、会议、沟通、组织资源、重要的决策点，因为项目的执行需要把前方现场、后方办公室，以及高层管理人员有效的串联起来，进行信息的沟通分享，确保问题及时的上升到合适的层级，进行关键的决策，这些都需要建立起完善的治理通道。转自项目管理者联盟