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我们知道，互相信任，是一切的基石。如果不能信任对方，团队就会惧怕冲突，开会的时候无法产生积极的争论，缺乏思想上的交锋，大家搞虚假的一团和气，然后就经常只能达成表面的共识，这就会导致在实际执行的时候缺乏投入，这些共识都不是我真心认可的，投入干嘛啊?接着，缺乏投入就一定会出问题，出了问题，就开始逃避责任，更无法对身边的队友负责。最后的最后，就是无视结果——无论达到目标与否，都不兴奋，无成长。那么，彼此失去信任的团队，又该如何继续合作呢?blog.mypm.net
项目背景项目管理者联盟
公司的项目当由多个团队共同完成时，必须要由其中一个团队承担leading
team的角色。该角色主要承担项目协调和督促，负责端到端交付，并定期向高层汇报项目进展;但在实权方面，对于其他团队的资源，没有调动和命令参与的权力。项目管理者联盟
团队组成项目经理圈子
1、该项目需要两个团队一起完成，姑且叫做团队A和团队B。其中A具备端到端交付能力，即具备leading
team的必要条件;B不具备端到端交付能力，所以从团队资质看，B无法作为leading team。
2、两个团队先前有过合作，当时A作为leading
team，所以主要责任都在A这里。项目开发过程中，B违背了最初的资源承诺，私自将人力挪到其他项目上，并且对当时项目的解决方案强势地进行了多次修改，并有严重的反复修改，严重浪费了A的时间和精力。致使那个项目延期了半年多。从此，A不再信任B，合作上也颇为小心。项目管理者联盟
当前瓶颈blog.mypm.net
A虽然具备leading team的必要条件，但由于是和B合作，基于先前的痛苦经历，A已不再信任B，拒绝担当该项目leading
team的角色，尽量避免自己陷于被动局面：一边被高层不断地催促项目进展，另一方面又拿B无可奈何，项目被B拖累。项目管理者联盟文章
B不具备leading team的必要条件，而且B在和其他团队的合作上口碑一直不好，B也拒绝承担leading team的角色。项目管理者联盟
因此该项目卡在团队组建这个环节，已经卡了大半个月了，目前还在僵持，无法推进。项目管理者联盟
问题求助项目管理者联盟
对待这种场景，项目团队间缺乏信任，而且大家都不愿去承担一些公共事务。项目团队组建不起来，项目便无法进一步推动。club.mypm.net
以往的不愉快的合作经历，确实已影响了后续的合作，项目经理作为统筹负责人，真是为难。公司体制方面，又超出项目经理范畴。此外，制度流程的优化也不是一朝一夕可以完善的。项目管理者联盟
大家有什么建议破这个局?无论是从项目初期、中后期，还是从制度、流程等方面，即使不在项目经理能掌控的权责内，也想听听大家的想法，这样可以向高层汇报，来寻求解决。service.mypm.net
问题澄清项目管理者联盟
1、关于外部依赖和A、B团队状况的补充说明项目管理者联盟
问题1.外部依赖：无。无中生有，破局点是否可以在这找找?项目管理者联盟
问题2.B团队是否铁板一块?A团队汇报，话语权是否可资利用?项目管理者联盟
解答：B团队是出名的铁板。由于A和B是平级，所以A无法调动B。两个团队必须找一个团队来牵头，通常是找那个有端到端交付能力，或者影响面相对更广的团队来牵头。项目管理者联盟
当前从影响面来看，A和B相差不大。但是B团队，是一个专做某一个小领域的团队，只有软件开发团队，不具备软件测试团队。而A团队有测试团队、也有开发团队。所以这类项目，一般是由A团队负责牵头。项目管理者联盟
2、关于leading team的补充说明项目经理圈子
问题1.B团队沒leading team的原因是?项目管理者联盟
问题2.A团队之外能够借助的可以管的住或制衡B团队的力量是?项目管理者联盟
解答：一个项目涉及到多个团队一起工作时，会从中选择一个团队作为leading
team。B团队只有开发组，没有测试组。从端到端的角度考虑，B不适合作为leading team，因为leading
team要尽可能地端到端负责这个项目。直接找具备测试团队的team来做leading team，资源调动上更方便些，除非某些团队强烈要求要做Leading
team。项目管理者联盟
资源线这边可能撬不动(B团队上级主管也拒绝承担leading
team的角色)，目前在找产品经理，希望产品经理可以跟B团队手里的其他项目的产品经理去一起review B团队手里的项目优先级。即便B不做leading
team，也要B团队全方位确保不会再出现上次那种釜底抽薪的杀伤力极大的举动。项目管理论坛
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