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观点1：项目管理者联盟
我的建议还是权责对等，有责任就要拿到相应的权利，不然平衡打破更别提信任。项目管理者联盟
A团队首先要去争取责任对应的权限，然后再去考虑跟B团队合作的问题。pmp.mypm.net
不对等问题可能出现在这俩团队上层和组织机制上，只去找B协商没用，因为对他们来说没有约束力。用收益去争取干系人，包括上层领导，合作团队。在对上层领导争取的过程中一定要注意争取对项目的支持和授权。项目管理者联盟
观点2：项目管理者联盟
我的想法是从两个方向来思考，如果有可能的话，第一选择是换掉B团队;如果这个不行，那第二个选择就是想尽办法获取高层支持，用有决定权的高层领导来增加自己的话语权。哪怕以此权势压人，否则这项目感觉很难做下去。PgMp.mypm.net
项目经理要学会借力，将事实问题往上汇报，一次不行，就多次，领导层总会注意到的。如果你觉得领导层有想做好项目的想法，那就还有希望，要将项目的痛点戳到领导的痛点上，让他有感觉和担心了，来关心项目了，就有能制约B团队的约束力。项目管理者联盟
如前所言，借助外部资源，应该是个突破点。结合最近接手的类似项目和过往经验谈些看法：项目管理者联盟
项目环境分析：talent.mypm.net
案例中遇到的状况确实比较麻烦，近似于弱矩阵甚至更弱，因为缺了信任和合作。Leading更多是形式和名义上的，别说领导，连协调都难。这种情况下，借力破局就显得格外重要。talent.mypm.net
解决方案：training.mypm.net
1.要在主要项目干系人，尤其平级和上级那里寻找同盟和支持。项目管理者联盟
怎么寻找呢，目标、利害和实力是关键。talent.mypm.net
最近接手的项目，情况十分类似。做为A团队一方，首先拿到部门经理的全力支持，然后是两三个关键兄弟部门的支持。其中，有个部门的经理又主动帮助拿到总经理和主管运营副总的支持。在这支持之前，与兄弟单位一起客观分析项目状况、用事实和数据说话，理出来龙去脉以及项目成功与否对公司业务的影响，然后有针对性地给公司领导相应汇报是关键。事实胜于雄辩，不抱怨、不指责，越客观越好，说服力越强。项目管理者联盟
两位最高管理层了解情况后，主动对我们的应对策略和解决方案给出意见、建议，并由他们亲自出面给B团队的主管领导做工作，自上而下指示B团队配合A团队工作。项目管理论坛
因为是自上而下压下来的，虽然不能直接反对，加上过往纠纷，B团队及其主管领导态度上仍然消极，但毕竟动起来了。A团队也要见好就收，不能得理不饶人。主动找其主管领导面对面沟通，强调过去的都过去了，现在团结协作往前走。club.mypm.net
而且，铁板总是相对的，A团队除稳固兄弟部门同盟之外，也积极在B团队内寻找、发展合作力量。对个别顽固不化者，制衡、隔离。项目经理博客
2.事过留痕，凡事做好纪录，免得扯皮都扯不清楚，尤其防范顽固不化者无事生非。service.mypm.net
不管怎么讲，归根结底是要拿结果说话。先易后难、积小为大，工作做好了，A团队的领导自然会越来越强，等到项目成功时，也许会收获一个团结合作的B团队。项目管理论坛
因为A、B部门相争已久，跟利益一致、关系亲近的部门可以直言不讳、带些情绪。跟相对中立的部门、上级领导的沟通，资料、数据越客观、越翔实，提出的解决方案和公司战略越一致、经营越紧密、越有效，获得的支持也就越多。training.mypm.net
公司里面权责对等不容易，很多时候都是相对的。项目上就更难了，借力打力、使用影响力可能更重要些。统筹兼顾，筹码要尽可能多些。项目管理者联盟
信任这个东西，就像精致的瓷器，是浴火而生，看起来很美，很坚硬，但一旦出现裂纹，很难修补如初。talent.mypm.net
club.mypm.netpmp.mypm.net
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