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项目经理与技术“牛人”的冲突,如何解决?

作者:郭致星   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2019-3-22   点击:14223   【收藏本文

项目管理培训

  4年前,陆朔研究生毕业后,加入一家提供无线通信系统测试解决方案的IT企业。除市场外,从售前技术支持、研发、测试到系统交付,陆朔基本都做过。不久前,陆朔被领导任命为交付二部的项目经理,负责某专网市场客户的项目管理工作。尽管对项目的完整过程熟悉,但是带团队还是头一次。bbs.mypm.net

  项目组的技术“牛人”(我称其为“牛仔”)孙斐,是6年前公司从竞争对手处挖来的。在众人以为孙斐将被任命为新项目经理时,公司出人意料地提拔了陆朔。项目管理者联盟

  陆朔本以为有“牛人”存在会让自己的项目好做些,可自己被这位大拿搞得郁闷至极。陆朔一直想和孙斐搞好关系,就试着请孙斐吃饭,被不冷不热地找个理由拒绝了。“软的不行,那就公事公办吧!本就是同事关系,我也犯不上巴结你!”陆朔想。项目管理者联盟文章

  接下来一段时间,项目在看似风平浪静下进行。bbs.mypm.net

  可是,一个技术问题引发了陆朔和孙斐的争执,谁也不能说服谁。陆朔很生气,感觉孙斐倚老卖老。两周后,孙斐提出了辞职,据称是找到了更好的工作。项目到了关键阶段,孙斐果真离职,对项目的影响显而易见。麻烦的是,这么多年来,公司也没有培养出孙斐的替代人选。项目管理者联盟

  刚从技术走向管理的人,经常遇到陆朔、孙斐的问题(见图1),这需要从更多角度分析,正确看待,理性面对。项目管理培训

  高层安排更多基于公司整体利益,而非单个项目service.mypm.net

  6年前,公司从竞争对手处将孙斐高薪挖过来算是挖墙脚行为。必须说的是,这往往也是公司不重用孙斐的重要原因——你对原公司不忠又会对现公司怎样?基于此,我对职场上的各位严正建议:跳槽须谨慎!项目经理博客

  孙斐作为技术专家,高层希望他能带出一个团队,使工作具有可复制性(或说可控性、可替代性)。靠“牛人”完成工作往往有较大风险,因为人是容易出问题的。但是,孙斐长时间占据技术大拿地位,也客观上影响了其他技术人员的成长。孙斐的“牛人”行为,当然不是管理层愿意看到的,这往往正是“牛人”得不到公司重用的原因。项目经理博客

  研究生毕业后陆朔就加入了公司,各岗位的历练使其熟悉公司业务与程序,这是成为合格项目经理的良好条件。项目管理者联盟

  可见,站在公司角度,这种人事安排既合理又长远可行,做得好,可以获得以下收获。项目管理者联盟

  (1)给有培养前途的新人一个提升和锻炼的机会。项目经理博客

  (2)暗示“牛人”,公司需要有更大格局、对公司长远发展有帮助的人。项目管理者联盟

  (3)人尽其责,每个人都有自己的合适位置,适合做专家的发挥其技术专长,适合整合的让其做管理。项目管理者联盟

  准备转型的技术专家谨防格局狭隘的影响项目管理者联盟

  作为技术专家,孙斐来公司6年有余,一直从事具体的技术工作而未被提拔,倍感怀才不遇,这是技术“牛人”们常面对的困境!项目管理者联盟

  基于此,“牛人”们常误认为自己的技术是公司的核心竞争力,将工作做成了“秘笈”(离了自己不行)。他们一方面不愿意将核心技术传授给同事,防止鸟尽弓藏、卸磨杀驴;另一方面随时准备走人,表现出对公司的不忠诚。更不成熟的表现是,他们常借项目遇到的麻烦,凸显自己的重要性,也顺便发泄对公司的不满情绪。项目管理者联盟

  转型期的技术专家需要从着眼于技术转向着眼于组织的商业价值和整体利益。孙斐没有意识到自己正处于技术转型的关键时期,狭隘的格局已经影响到自己的职业前途。在此种心态、思维和格局下,即使已经找好下家也很难在新公司获得好的职位,更谈不上成为组织的核心。项目管理者联盟

  切中肯綮的举措项目管理者联盟

  作为没有技术优势的新任项目经理,陆朔对公司业务、项目工作较为熟悉,具备了转型项目管理工作的必要条件。众所周知,从技术走向管理,本就存在诸多障碍。技术“牛人”孙斐的存在,加大了组织、协调、管理的难度。pmp.mypm.net

  既然如此,陆朔应在技术上充分授权给孙斐,抱着向前辈学习的态度给足面子(这是不得不面对的现状,国人还是很看重面子的),不该与孙斐就技术问题争执。项目经理博客

  事已至此,建议如下。www.mypm.net

  (1)主动弥补与“牛人”的裂痕,就自己的冲动行为道歉。项目管理者联盟

  (2)强调依存关系:“我和项目需要你。”转自项目管理者联盟


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本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
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