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第一，增强集体认同感，提高团队凝聚力项目管理者联盟
在建立团队之初，就应该通过各种网络交流手段让项目成员清晰地了解项目团队的目标、宗旨和愿景，使成员尽快融入团队并适应团队分配的工作任务。这样，就容易增加团队成员的集体认同感。信任是虚拟项目团队组建的文化基础，也是项目成功运行的润滑剂。这种信任建立在对目标的信任、对成员的信任的基础上。它既包括对项目成员文化背景差异、技能、知识的接受、认可和尊重，也包括对成员知识成果的尊重和保护。“互利互惠，实现多赢”是虚拟项目团队组建的利益基础，也是项目资源供应的动力源泉，只有通过互利互惠的机制把团队成员“捆”在一起，才能使项目保持现实的生命力。项目管理者联盟
第二，制订团队规范，做好冲突管理PgMp.mypm.net
常言道，没有规矩不成方圆。任何项目团队都有自己的“规矩”，虚拟项目团队也不例外。在虚拟项目团队的组建阶段，就应该制定清晰的规范和协议，不仅要使团队成员清楚地知道其工作职责，而且还要使其清楚地知道项目完成后，自己能够分享的成果，以及成员之间的制约关系。因此，应该建立能够有效运行的团队规范机制，使项目顺利地完成。同时，在虚拟项目团队发生冲突时，这些规范和协议能够充当调节器的作用，减轻冲突所造成的震荡。项目管理者联盟
第三，建立绩效评估体系，采取反馈评价模式项目管理者联盟
由于虚拟项目团队的成员分散于不同的地域，而且在项目开展期间似乎不归属于任何组织，这使得传统的绩效评估方法难以适用。因此，对虚拟项目团队的绩效评估既要考虑对团队整体层面的评估，也要考虑对团队成员和团队领导者个体层面的评估;既要考虑对工作过程的评估，也要考虑对工作结果的评估;既要有管理层的评估，也要有同事、相关项目干系人的评估，还要有自我评估。这些评估的不同维度都是不可偏废的，而是要建立完善的绩效评估体系。虚拟项目团队的评估体系应该综合运用各种新型的绩效评估方法，采取360度反馈评价模式，并通过可视化的方式将评估结果有效地传达给团队成员。项目管理者联盟
第四，加强知识共享，促进隐性知识显性化项目管理者联盟
我们知道，虚拟项目团队的核心优势在于使不同的组织(或个体)的资源(包括软件资源、硬件资源、人力资源、技术资源等)得到有效的传递、分享、整合和增值，在此过程中形成动态的知识传播链条，以实现优势互补。从个体的层面来看，虚拟项目团队多为知识型，知识是项目最重要的资本，其管理的核心就是将一连串的知识积累、沉淀的过程。而有效的知识共享机制可以把分散化的知识规范、系统地表述出来以供项目团队共享，进而拓宽、延伸和重构项目团队成员自身的知识结构。从组织层面上来看，由于虚拟项目团队的成员多“嵌”在不同的组织当中，这些组织也掌握着不同的知识。只有建立有效的知识共享机制，才能使团队成员的隐性知识转变为显性知识，并进而成为团队共享的知识。项目管理者联盟
虚拟团队的协调管理项目管理者联盟
虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其诱惑力是显而易见的，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。如何管理这种团队，提高团队效率，是管理层需要认真考虑的一个重要问题。项目管理者联盟
1.革新管理思想转自项目管理者联盟
虽然虚拟团队仍然是一个完整的团队，但与传统的实体团队又存在着明显的区别，它具有自己的特征和运行机制。面对这种无形的团队，传统的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虚拟团队，就必须调整团队成员的定位，并在团队中树立起良好的信任氛围。
2.建立新型管理体制项目管理者联盟
(1)调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。项目管理者联盟
(2)明确团队的战略目标。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解团队的目标和远景，并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。项目经理圈子
(3)建立信任关系。可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化，则会给整个组织造成巨大损失，因此，成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化。项目管理者联盟
(4)建立有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。首先，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境(技术条件、学术氛围、团队文化等)、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。blog.mypm.net
3.虚拟团队技术手段的管理与协调项目管理者联盟
信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障，因此，技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次，要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。此外，可在团队中安排一到两名专业技师，其主要职责在于排除突发故障，并负责技术设施的开发、安装和调试等。项目经理圈子
4.虚拟团队知识信息的管理与协调转自项目管理者联盟
在虚拟团队网络中，每个结点都是知识和信息的积聚点，这些知识和信息在整个网络中的流动，必将大大提高整个团队的竞争优势，提高创新能力。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解，可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。项目管理者联盟
5.虚拟团队跨文化的管理与协调项目管理者联盟
文化差异问题是虚拟团队管理中需要认真对待的问题。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。在团队运作过程中要充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。此外，促进工作、信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E—mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟;再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。talent.mypm.net
6.虚拟团队成员的管理与协调PgMp.mypm.net
在对团队成员的管理与协调中，还需要注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，增强群体意识。在虚拟的社区内，允许成员自由交流，使他们彼此成为朋友和伙伴。此外，还要注重增加成员之间面对面交流的机会，如定期会晤、组织培训、相互走访等。项目管理者联盟
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