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通常机构中的应用软件研发，根本上是面向业务需求的，而非简单的软件需求，这一点在《辨析业务需求与软件需求》一文中已经做了阐述。www.mypm.net
在业务流程和系统架构具有一定复杂度的机构当中，往往业务需求与应用系统之间形成多对多的矩阵式关系，这就不仅需要传统意义上的软件工程中的“需求管理”，更需要组织级的、管理需求交付全过程的管理体系，这一点在《矩阵式研发管理中如何加强需求维度的管理》中已经有了概括性的介绍，需要通过加强组织级的需求管理、测试管理、投产管理、项目管理等，强化跨系统的业务需求整体交付。项目管理者联盟
这里所强调的是“组织级”的管理视角，而不是项目级的管理，是对本机构中的全部业务需求的交付过程进行管理，而不只是对某类项目、某些任务中的需求进行管理。所以在组织级的需求管理中，需要能够综合各方面的要求，对业务需求进行组合管理，排定不同优先级，协调各方资源等。特别是对于大量存在的、零散的业务需求，往往不会采用正式立项项目的方式进行管理，这类需求的交付管理往往会同时涉及众多需求与众多系统的统筹协调，比明确的立项项目的管理更要复杂，只有通过组织级的管理才能有效解决。training.mypm.net
由此还带来一个值得关注思考的问题，软件研发项目的目标实质也是交付需求，如果组织级的需求交付管理与组织级的PMO的职能相结合，将能够大幅提高机构中业务需求交付、应用系统研发的整体工作效率，使项目管理的各项工作落到实处，能够发挥出更大的作用。不参与需求管理的PMO往往在项目管理中也只能是“隔靴搔痒”。www.mypm.net
在机构的软件研发管理中，各项工作任务的根本来源就是业务需求，业务需求的交付管理必然是各项工作的主线，将各个方面的管理要求连接起来。软件研发任务管理体系可以采用多维度的星形模型来表现。模型中心为适当颗粒度的开发任务，该任务应能包含各个维度的属性。这种基于多维度管理模型建立起来的软件研发管理体系，非常有助于建立不同管理领域之间的关联关系，并能够在不同维度之间进行组合产生所需要的管理信息，给各个参与方带来诸多的好处。项目管理者联盟
综合以往的实践经验，对开发任务的管理涉及六个维度：bbs.mypm.net
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•需求维度：开发任务属于哪个业务需求/软件需求。
•部门维度：项开发任务多对应的需求归属哪个业务部门。
•系统维度：开发任务属于哪个应用系统。项目管理者联盟
•时间维度：开发任务的主要里程碑时间要求。talent.mypm.net
•项目维度：开发任务归属于哪个项目(非立项的维护类开发任务也可以按照敏捷项目的方式进行管理，以后另文介绍)。项目管理者联盟
•资源维度：开发任务所需要的资源。club.mypm.net
上述模型采用星形模型，当然也同样可以在各个维度上具有不同的层级，每个层级有不同的成员(这里暂时无法一一展开)，这样就可以在不同颗粒度上，按照不同统计口径的组合，对开发任务的管理信息进行统计分析。项目管理者联盟
目前许多机构的软件研发管理体系中，往往已经分别建立了一些不同的管理体系，例如需求管理、项目管理、研发人力资源管理等，但各行其是，相互之间缺乏有机的配合。因此，需要将软件研发中所涉及的全部管理问题当做一个整体来看待，理清相互之间的内在联系，建立一个完整的管理体系。项目管理者联盟
更为重要的是，在这一模型中，间接的建立了IT成本与业务之间的关联关系。以往在申请IT预算时，很多时候是从系统维度进行技术性说明的，因而经常需要面对来自各个方面的挑战。采用此模型后，就可以将IT投入对应到各个业务部门、业务需求，从而能够更加直观的体现IT投入与业务发展的关系。这是最受IT管理者们欢迎的。项目管理者联盟
这一模型的完全实现，肯定不是一蹴而就的，需要根据相互之间的依赖关系按照一定的路径逐步建立。每个维度本身的管理，都需要一系列的管理流程、管理工具的支持，而且都需要符合模型的整体要求。比如系统维度，实际就会涉及到系统架构管理、配置管理，资源维度则可能涉及人力资源管理、成本管理、采购管理等。从实践经验来看，每年能够重点完善一、两个维度的管理就已经是非常不易了，毕竟任一方面的管理要求从建立到得到有效执行，都需要人员、制度、工具的综合提升。项目管理者联盟
文章首发于乔东老师个人微信公众号：IT管理工匠，专注于IT管理的理论与最佳实践，不断提升IT管理“工艺”，欢迎关注交流。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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