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项目经理圈子
朱碧霄是上海中船三井造船柴油机有限公司(下称“公司”)总经理办公室项目经理，主要负责公司级项目和项目集、战略规划制订、年度生产经营指标的设定等工作。项目管理者联盟
公司是由中国船舶工业集团公司、日本三井造船株式会社及双方各自下属成员单位，四方共同投资成立的船用大功率低速柴油机生产企业，是一家由央企控股的中日合资企业。公司主营业务为：船用低速柴油机、发电用低速柴油机及设备、配件的设计、制造、销售和维修。作为国内船用低速柴油机制造领域的龙头企业，公司曾多次成功制造各缸径系列柴油机产品的国内首制机，也成功制造过G70ME-C9.2世界首制机型及全球首台瓦锡兰低速机用SCR设备。PgMp.mypm.net
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上海中船三井造船柴油机有限公司 公司级项目经理 朱碧霄
项目管理者联盟第26期PgMP培训班学员转自项目管理者联盟
2018年6月获得PgMP证书项目管理者联盟
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谈及PgMP学习的初衷，朱碧霄表示，由于在一家中日合资企业工作，他在工作中接触比较多的是中国及日本的项目管理体系，所以希望多了解欧美企业的项目管理体系，比较各自异同优劣。在2018年6月获得PgMP认证前，他通过自学获得了PRINCE2认证和PMP认证。项目管理者联盟
朱碧霄一直比较推崇《庄子•内篇•养生主》中记载的“庖丁解牛”的故事，对于这则寓言里蕴含的道理感触良多。世上事物纷繁复杂，但只要反复实践，掌握了它的客观规律，就能得心应手，运用自如，迎刃而解。项目管理者联盟
在他看来，庖丁解牛有三重境界：第一重境界是“多多益善”，庖丁不断地解牛，不断地尝试新方法，此时的庖丁所见无非牛者;第二重境界是“化繁为简”，经过前期不计其数的解牛经历，此时的庖丁目无全牛，所见的是牛的内部肌理筋骨;
第三重境界是“游刃有余”，此时的庖丁神遇而不以目视，官知止而神欲行，依乎天理，因其固然，
游刃有余。“游刃有余”应该是每个项目管理者都追求的最高境界，而之前“多多益善”“化繁为简”是达成“游刃有余”所必须经历的过程。项目管理论坛
朱碧霄表示，自己尚处在“多多益善”的境界，需要多了解、多学习、多接触、多尝试，积累经验，于是他选择了学习PMI的项目集管理体系并参加PgMP认证。项目管理者联盟
作为项目管理者联盟第26期PgMP培训班学员，朱碧霄介绍，这次PgMP的学习过程与登山的心路历程十分相似。登山是个一步一步向上攀爬的重复性的体力活，就如同学习时每天都要花时间去看《项目集管理标准》(SPM)与《
PgMP考纲》(ECO)，花精力去理解。这其中若没有锲而不舍、持之以恒的精神支撑，没有良好的体力和精力作为保障，是无法登顶的。项目管理者联盟
登过山的人都知道，临近登顶是变数最多也是最艰难的时刻，很多难以预测的因素都会导致无法登顶，登山者只得遗憾折返，期待下次再来。所以，登山中最重要的是，任何时候我们都不要失去信心，牢记“骐骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍”，拿出“会当临绝顶，一览众山小”的决心和坚定豪迈的气慨，从而体会成功登顶后难以言喻的喜悦。blog.mypm.net
我眼中的中、日、美项目集管理项目管理者联盟
结合工作中接触过中国、日本、美国三个国家不同的项目集管理方式，朱碧霄总结了三者的利弊。项目经理博客
简单来说，中国的项目集管理方式取决于项目管理者的管理风格，项目成功与否与管理者的能力大小有密切关系。另外，中国的项目集管理变更非常多，这种变更一方面是由于前期准备阶段的分析工作没做扎实，另一方面也与决策者举棋不定，经常变换想法对项目集带来的干扰有关。实际上，上述变更是可以通过项目集管理体系来有效避免的。项目管理者联盟
日本项目集管理方面的优势在于，项目前期的准备工作非常扎实，十分看重数据分析，情报收集非常及时准确。这点值得中国学习，因为我们不善于定量分析，更多运用的是定性分析。在日本，项目管理计划一旦制订，管理者就按照计划执行，而且是高度执行。由于前期风险识别分析等工作准备充分，所以项目避免了很多不必要的变更。日本人不太喜欢变更，更看重执行。另外，日本人很重视总结经验，经常做分享活动，将经验教训及时传递。项目管理者联盟
鉴于PMI项目集管理的框架、模型、流程十分清晰，美国项目集管理者不论能力大小，只要按照这些去做，就能大概率地管理好项目集，不会出现重大偏差。但事物都有两面性，流程太过全面、太过细致，导致项目集实际操作中比较烦琐，很多方面不能完全实现。举例来说，项目集执行过程中，有些机遇的出现是一瞬间的，需要及时把握，这时的变更决策是管理者短时间内做出的，如果按照变更流程执行，等执行变更时，机会窗口已关闭。因此，这种需要快速做出决策的变更情况，在项目集治理模型中很难定义，考验着管理者的商业嗅觉和把握机遇的能力。项目管理者联盟
项目集管理的中国市场项目管理论坛
在国内推行PMI的项目集管理体系会对企业大有帮助，能很好地弥补只重结果不重过程的弊端。但我们也要清醒地看到，这个推行过程要面临两方面的挑战：一是组织结构的转变，二是传统管理观念的转变。blog.mypm.net
国内很多企业都是职能型组织结构，并没有设立PMO或卓越中心等专门从事项目管理工作的部门。而且不少企业认为按照当前自己内部的管理方法和流程已经能够管好项目，没必要按照PMI的项目集管理体系去变更企业管理流程和组织结构。如何说服这些企业最高决策者接受PMI的管理理念，是推行项目集管理的关键。
此外，企业内职能经理的权力优先，对于项目集管理而言，在项目集内树立项目集经理权力大于职能经理权力的理念，会引发较大的抵制和很多潜在的冲突。如果职能经理觉得项目集经理是在帮他分担责任，帮他更好地提升业绩，那职能经理一定会支持项目集管理。但要转变这种传统管理观念，也不是一件容易的事。pmp.mypm.net
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