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有相当多项目经理都曾是技术专家，具备完成项目任务所需的某项技术，且技术水平较高。由技术专家来担任项目经理有明显的优势：熟悉本专业技术，不会犯技术上的低级错误;能够指导下属的专业工作;易于和在项目组中占大多数的专业成员沟通并树立威信等。项目管理者联盟
然而，这也有可能会成为最大的弱点。项目管理者联盟
作为技术专家，懂得怎样把全部分内的事做得出色，但是现在作为项目经理突然只懂得分内事的某些部分，而常常不懂得怎样去做其余十几个、几十个部分的分内事。更严重的是，这类转型的项目经理潜意识会以技术人员的心态处理管理问题。因此，技术专家要成为真正的项目经理，首先需要在心态方面做好调整。项目管理者联盟
专注技术 拥有技术项目管理者联盟
项目经理通过别人的工作来获得成果。出身于技术领域的项目经理很容易陷入具体工作中，如果遇到自己感兴趣的技术问题，甚至会忘记自己的管理职责。项目管理者联盟
技术人员是实干家。技术专家型项目经理在选择项目组成员时，容易将精力局限于判断候选人是否具备完成项目任务所需要的技术和技能上。看起来似乎没有问题，但实际上，仅仅有能力完成工作是远远不够的。项目管理者联盟
一个人要完成某项任务需要三个要素：能力、动机和态度。能力使我们能够做某些事情，动机决定做什么，而态度将决定能把这件事做得多好。因此，项目经理不仅要了解项目组成员是否具有完成项目任务的技术、技能，还必须了解动机和态度，必须寻求与他们相兼容的价值观和管理方式，必须形成团队的共同愿景。只有这样，才能将项目的潜能激发出来。项目管理者联盟
理性 感性和理性相结合www.mypm.net
对技术而言，成果的价值和水平是可以客观评价的，数学模型是技术工作者的有力武器。然而，在管理实践中，并非所有值得管理的东西都能量化，也并非所有可量化的东西都值得管理。项目管理者联盟
量化管理基于逻辑思维方式，这与技术专家所受的教育与训练背景相关，缜密的系统分析和逻辑推理、理性决策是这类项目经理走上管理岗位后依然孜孜以求的。基于逻辑的理性决策必须建立在目标明确、备选方案完备、对备选方案的判断标准客观的基础上，显而易见，项目组所面对的创造性任务很难符合这些要求。项目管理者联盟
此外，世界变化的速度非常快，时间成了宝贵的资源和竞争武器，人们既不可能收集到逻辑思维所必要的所有信息，也没有时间去收集所有信息。在管理项目时，人们常常需要感性判断，他们的决策常常只能是有限理性的。项目管理者联盟
追求完美 追求满意项目经理圈子
技术假定只有一种正确的方式做事情，但实际上从来都不是。管理只能是一种有残缺的美，是一种持续改善的过程。对管理而言只有是否合理、有效之分，而没有对错之别。追求十全十美、完全正确的管理方式，不仅不经济，而且不可能。项目管理者联盟
任何一项管理政策都有它的局限性，任何一个人的建议都有其适宜的范围，技术专家型项目经理要摆脱在管理中追求标准答案的陷阱。对项目管理来说，质量标准是6σ还是2σ。并不重要，重要的是“使项目利益相关者满意”。项目管理论坛
做感兴趣的事 做该做的事项目管理者联盟
“告诉你怎么干，还不如我自己干”是很多技术专家型项目经理常常说的一句话。这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训，结果是错误不断重复。错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心，陷入恶性循环。项目管理者联盟
事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属自己干，下属就得不到完成任务的成就感，而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。判断项目经理是否有效的标准是项目组的绩效而不是他个人做了哪些工作，项目经理应侧重于“做正确的事情”。项目管理者联盟文章
要想有效运作，一个项目组需要3种不同技能的人：具有技术专长的人，有解决问题和决策技能的人，以及善于聆听、反馈和其他人际关系技能的人。相当多的技术专家型项目经理的心理舒适区落在第一种人身上，对后两种人常采取放任自流的做法，而他们自己却常常误认为这是现代管理中倡导且非常流行的管理方式——授权。项目管理者联盟
专注工作 着眼商业价值项目管理者联盟
项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向。每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。即使项目是为了解决某个技术问题而发起的，项目经理也不能忽视为达到项目目标所需要的成本和究竟解决技术问题能给利益相关者带来何种价值等问题。项目经理要能够准确把握项目对企业、客户和其他利益相关者的商业价值。项目管理者联盟
称职的项目经理必须要有项目利益相关者意识和商业意识。如果项目经理习惯于从利益相关者的角度去思考项目的价值，就有了成功管理项目的前提，就有了发现项目商业价值的基础。项目管理者联盟
技术权威 管理能手项目管理者联盟
技术权威是技术专家型项目经理最看中和赖以自豪的资本。但在项目管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段，则会给项目带来极大的负面影响。项目管理者联盟
目前，知识更新的步伐远远超过了任何一个人的学习速度，要想在某一领域永保领先几乎没有可能、项目经理越来越不可能在专业上超过项目团队的其他成员，他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。“外行领导内行”在过去曾受到批评，但在未来却是不可避免的现实，我们所要做的除了尽力去成为内行外，更重要的是要改变我们的管理方式，使“外行能够管理内行”。项目管理者联盟
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