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资材人员：资材部长讲张先生要求的采购科李科长因业务繁忙不能参加，改为负责仓库的王主任。(而 王主任并不了解采购 流程)项目管理者联盟
万幸，市场部人员、制造部人员、设备部人员、质检部人员可按张先生的要求参加。所以，实际的项目结构变成如下图所示的情况：项目管理者联盟
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虽然团队组建不怎么顺利，但张科长还是信心满满项目管理者联盟
第二天，他召开了项目小组的首次会议，市场部人员因重要客户来访缺席。项目管理者联盟
二周后，市场部、制造部、设备部和质检部分别交来了撰写的章节。由于缺少财务章节和资材章节，只好张科长代劳。市场部章节由于文不对题，也需张先生推倒重来。打字任务也只好由张先生操刀。项目管理者联盟
一个月后，张先生向盛总交上了完成的可行性研究报告。报告主要内容集中在公司计算机网络的改造内容，工期和费用。由于财务流程和资材流程部分欠缺，报告不能提出上述流程改进的工作内容，工期估计和资源需求，更重要的是报告不能提出实施ERP项目后，对公司运作的改善和效益。项目管理者联盟
盛总在报告上未作任何批示，指示张科长将报告交给公司周总经理。一周后，周总秘书将报告交还张科长，报告上周总批示‘再深入研究’。项目管理者联盟
由于项目组已解散，张科长拿着报告颇感迷惘，到底接下来该怎么办?项目管理者联盟
好了，故事讲完了，不知道看故事的你，看出来这个项目执行过程中的问题了么?项目管理者联盟
一千个人就有一千个哈姆雷特，所以，SPM公众号决定，先拍出我们自己的分析，抛砖引玉，欢迎大家一起分析!转自项目管理者联盟
第一：未重视启动过程项目管理者联盟
这个故事，是很企业在启动项目时都可能遇到的情况。项目管理者联盟
我们为什么要强调启动阶段，就是因为，启动并不只是一个形式，其内涵的必要性就是要确定企业对项目是否达成了共识，这是是项目成功的关键。项目管理者联盟
尤其是高层领导对项目投入的决心，将直接决定了项目的成败。项目管理培训
在这个故事中，项目的范围涉及到了公司的所有部门，但负责项目的项目经理(张科长)和其主管领导(盛总)虽对项目这个特点有一定的认识，但并未作出任何举措，仓促启动，不要说高层领导的共识了，就是项目团队成员也不会认可项目。talent.mypm.net
这必然会带来项目的失败!bbs.mypm.net
第二：沟通方式的粗糙项目管理者联盟
我们经常说：“我们不能改变领导，但是，我们可以试着影响领导!”项目经理圈子
这个故事的主人公张科长，可以说是一个不合格的项目经理，他对项目管理的理解，只是简单粗暴的认为是使用工具方法，而忽略了所有管理工作的一个核心要素——“沟通”。转自项目管理者联盟
在这个项目中，项目立项时问题多多，采用职能式运作项目，即没有试图去争取领导的支持，也没有试图去进行多方向的沟通，仅仅是将安排正式发布，这样的沟通方式，可以说是极其粗糙，那么，最终失败，也就无可厚非了。项目管理者联盟
第三：对风险意识缺乏项目管理者联盟
这个故事中的项目，从启动、组建团队、开启动会、二周后、一个月后到最终结束，一共在五个时间点上，都发生了可能会影响项目目标的意外，或者说是风险事件。talent.mypm.net
作为项目经理张科长，对这些风险事件认识不足，总以为用自己的方式就能完成项目，而根本没有意识到，其实从项目组建团队时，就已经存在了彻底导致项目失败的潜在风险!项目管理者联盟
如果他能在这些关键点上，提高警惕，认识的风险的影响力度，就能及时调整项目目标，甚至申请“叫停”项目，无论如何，总比最终无奈接受好的多了!项目管理者联盟
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