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如何让《PMBOK指南》第6版在实践中落地?

作者:吴江   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2018-4-3   点击:890   【收藏本文

  文章来源:项目管理评论training.mypm.net

  项目管理评论微信号: pmreview项目管理论坛

  项目管理评论网址:http://www.pmreview.com.cn/项目管理者联盟

PgMp.mypm.net

  《PMBOK指南》第6版(以下简称第6版)问世以来,很多项目经理都在积极地研读。但新知识往往让人有“可远观而不可亵玩”的误解,如何理论结合实际地在工作中运用第6版的理念和知识?我结合多年的工作经验谈一下自己的体会,希望对同行有所帮助。项目管理论坛

  构建能力三角形

  我目前任职于亚马逊(中国)投资有限公司,团队中年轻的成员比较多。关于新任项目经理称职与否的评定标准,第6版中有很好的指引,其第1章第3节明确提出了“项目经理的角色”,即项目经理是协调团队内外各种成员和角色的“多面指挥家”。training.mypm.net

  我所在的部门有很多项目,这其实就涉及了两个问题:①项目经理对于项目目标的理解。②如何在组织当中定义和培养称职的项目经理。在我们的日常实践中,很多同事自然而然地承担了项目经理的角色,但是由于他们没有接受专门的项目管理培训,匆匆承担此任,造成的问题比较多,以下为几种典型情况。club.mypm.net

  (1)分不清管理项目和参与项目的区别。一般老板问在忙什么,同事都简单地说,我在做项目。老板进一步问用的什么方法和工具,同事就无从回答了。blog.mypm.net

  (2)误认为项目经理只是简单地做会议纪要,似乎只承担秘书的角色,而不知项目经理是要领导团队的。真正称职的项目经理要具备一定的项目经验,能够为团队指引方向,找资源,解决问题。否则,项目经理将只能听之任之,做一个旁观者。blog.mypm.net

  (3)在很多情况下,项目经理在项目起初阶段不能很好地理解项目目标,只有一个粗浅的想法就启动项目。结果,随着时间的推移,步履维艰,遇到一个又一个的困难。其结果是花了很多的时间、精力没办法实现节约成本、提升效率等项目目标,最终无功而返。项目管理者联盟

  早在2014年底,PMI就发布了“项目管理能力三角形”,这是一个重要知识成果。第6版特别引入了这个项目经理的“能力三角形”,其三条边分别为项目管理技术、领导力、战略与商业分析能力,这是培养新任项目经理的很好参照。第6版还要求项目经理在商业论证阶段就参与到项目中,深度理解项目的价值,并且在项目收尾之后,还要关注项目价值的实现。与只关注交付物的层面相比,这是质的飞跃,同时,对于年轻的项目经理而言,这也是非常高的要求。项目管理者联盟

  此外,公司建立PMO是非常有必要的。PMO可以提供基本的项目管理方法、模板和工具,对新任项目经理进行基础的指导,这样,新任项目经理根据组织过程资产可以有一定的章法操作。否则就是全民做项目,结果是都在参与,而缺乏真正的项目经理。有一种说法将项目经理称之为“微权力下的领导”,如何在没有职权的条件下把项目带好,真的非常有挑战。bbs.mypm.net

  做好相关方管理项目管理者联盟

  新任项目经理为了更快进入角色,需要接受专业培训。培训一般分为两类:新人要倾向于硬技能的学习,如项目管理的工具、方法和流程;有实战经验的人要倾向于项目管理软技能的学习,这尤为重要。沟通就是一项很重要的软技能,它具体分成三种类型:①项目经理掌控项目的所有信息②项目经理和项目团队之间的沟通。③对外、对上沟通,特别是对于高层的信息的掌控。在第6版“项目经理的角色”一节中也有相应的描述。项目管理者联盟

  在硬技能方面,项目经理要擅长使用项目管理信息系统(PMIS)。现在,大部分人还在使用Excel表格。以前,我所在的亚马逊公司使用专门定制的仪表盘来做项目信息的集成。近日推出了一个工具,叫Brighwork.com。我觉得这个工具非常有助于解决上述三种沟通。在跨部门评审员工的表现时,这项工具也发挥了突出的作用。工欲善其事,必先利其器,有一个好的工具是效率和专业性的体现。项目经理博客

  在软技能方面,第6版更加强调项目经理对于相关方的管理。“相关方”也就是《PMBOK指南》第5版中的“干系人”。使用“相关方”这个翻译主要是考虑了概念外延上的扩大,比如在管理大型项目时,媒体甚至都属于相关方的行列。顺应这种潮流的发展,项目经理在日常工作中也要做好相关方管理,以下是一个例子。项目管理者联盟

  亚马逊公司每年有绩效评审。在这个过程中,它一方面会在部门内收集员工的绩效信息,同时,也会涉及跨部门的绩效信息收集。这里经常问到的问题就是:“哎,你是否知道谁谁谁在做什么?”如果项目经理平时没有和各个相关方积极沟通,那么被访谈到的人就会表达:“我不知道他在做什么。”可想而知,项目经理的绩效评审结果会是什么样的。www.mypm.net

  当然,我们做项目不是仅仅为了让相关方知道,更重要的是,项目经理运用相关渠道将信息传递给相关方可以突出一些问题,以便获得他们的支持。否则,项目经理就在闭门造车,问题始终得不到解决,结果就是项目失败。项目管理者联盟

  记得很早以前在我学习PMP的时候,我当时的韩国老师和我们调侃项目经理(Project Manager)是可怜的人(Poor Man)的缩写。为了摆脱这种困境,项目经理一定要在头顶挂上一把尚方宝剑,表示自己是有授权、有权力的。当然,开句玩笑,这个尚方宝剑抽出来的时候是一柄断剑。项目经理如何从可怜的人变成超人(Powerful Man),这是对项目经理的相关方管理能力的关键考验。研读第6版,相信您能够获得相应的收获。项目管理者联盟

  吴江,亚马逊(中国)投资有限公司高级经理,PMP,六西格玛绿带,《PMBOK®指南》第6版审校委员,具有20余年全球化外企工作经验及10余年大型复杂项目管理经验,擅长供应链管理、新产品管理、系统集成管理和电商运营管理。PgMp.mypm.net


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