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《PMBOK指南》第6版(以下简称第6版)问世以来，很多项目经理都在积极地研读。但新知识往往让人有“可远观而不可亵玩”的误解，如何理论结合实际地在工作中运用第6版的理念和知识?我结合多年的工作经验谈一下自己的体会，希望对同行有所帮助。项目管理者联盟
构建能力三角形项目管理者联盟
我目前任职于亚马逊(中国)投资有限公司，团队中年轻的成员比较多。关于新任项目经理称职与否的评定标准，第6版中有很好的指引，其第1章第3节明确提出了“项目经理的角色”，即项目经理是协调团队内外各种成员和角色的“多面指挥家”。项目管理者联盟
我所在的部门有很多项目，这其实就涉及了两个问题：①项目经理对于项目目标的理解。②如何在组织当中定义和培养称职的项目经理。在我们的日常实践中，很多同事自然而然地承担了项目经理的角色，但是由于他们没有接受专门的项目管理培训，匆匆承担此任，造成的问题比较多，以下为几种典型情况。项目管理者联盟
(1)分不清管理项目和参与项目的区别。一般老板问在忙什么，同事都简单地说，我在做项目。老板进一步问用的什么方法和工具，同事就无从回答了。项目管理者联盟
(2)误认为项目经理只是简单地做会议纪要，似乎只承担秘书的角色，而不知项目经理是要领导团队的。真正称职的项目经理要具备一定的项目经验，能够为团队指引方向，找资源，解决问题。否则，项目经理将只能听之任之，做一个旁观者。项目管理者联盟
(3)在很多情况下，项目经理在项目起初阶段不能很好地理解项目目标，只有一个粗浅的想法就启动项目。结果，随着时间的推移，步履维艰，遇到一个又一个的困难。其结果是花了很多的时间、精力没办法实现节约成本、提升效率等项目目标，最终无功而返。club.mypm.net
早在2014年底，PMI就发布了“项目管理能力三角形”，这是一个重要知识成果。第6版特别引入了这个项目经理的“能力三角形”，其三条边分别为项目管理技术、领导力、战略与商业分析能力，这是培养新任项目经理的很好参照。第6版还要求项目经理在商业论证阶段就参与到项目中，深度理解项目的价值，并且在项目收尾之后，还要关注项目价值的实现。与只关注交付物的层面相比，这是质的飞跃，同时，对于年轻的项目经理而言，这也是非常高的要求。项目经理圈子
此外，公司建立PMO是非常有必要的。PMO可以提供基本的项目管理方法、模板和工具，对新任项目经理进行基础的指导，这样，新任项目经理根据组织过程资产可以有一定的章法操作。否则就是全民做项目，结果是都在参与，而缺乏真正的项目经理。有一种说法将项目经理称之为“微权力下的领导”，如何在没有职权的条件下把项目带好，真的非常有挑战。项目管理者联盟
做好相关方管理bbs.mypm.net
新任项目经理为了更快进入角色，需要接受专业培训。培训一般分为两类：新人要倾向于硬技能的学习，如项目管理的工具、方法和流程;有实战经验的人要倾向于项目管理软技能的学习，这尤为重要。沟通就是一项很重要的软技能，它具体分成三种类型：①项目经理掌控项目的所有信息②项目经理和项目团队之间的沟通。③对外、对上沟通，特别是对于高层的信息的掌控。在第6版“项目经理的角色”一节中也有相应的描述。项目管理者联盟
在硬技能方面，项目经理要擅长使用项目管理信息系统(PMIS)。现在，大部分人还在使用Excel表格。以前，我所在的亚马逊公司使用专门定制的仪表盘来做项目信息的集成。近日推出了一个工具，叫Brighwork.com。我觉得这个工具非常有助于解决上述三种沟通。在跨部门评审员工的表现时，这项工具也发挥了突出的作用。工欲善其事，必先利其器，有一个好的工具是效率和专业性的体现。项目管理者联盟
在软技能方面，第6版更加强调项目经理对于相关方的管理。“相关方”也就是《PMBOK指南》第5版中的“干系人”。使用“相关方”这个翻译主要是考虑了概念外延上的扩大，比如在管理大型项目时，媒体甚至都属于相关方的行列。顺应这种潮流的发展，项目经理在日常工作中也要做好相关方管理，以下是一个例子。项目管理者联盟文章
亚马逊公司每年有绩效评审。在这个过程中，它一方面会在部门内收集员工的绩效信息，同时，也会涉及跨部门的绩效信息收集。这里经常问到的问题就是：“哎，你是否知道谁谁谁在做什么?”如果项目经理平时没有和各个相关方积极沟通，那么被访谈到的人就会表达：“我不知道他在做什么。”可想而知，项目经理的绩效评审结果会是什么样的。项目管理者联盟
当然，我们做项目不是仅仅为了让相关方知道，更重要的是，项目经理运用相关渠道将信息传递给相关方可以突出一些问题，以便获得他们的支持。否则，项目经理就在闭门造车，问题始终得不到解决，结果就是项目失败。PgMp.mypm.net
记得很早以前在我学习PMP的时候，我当时的韩国老师和我们调侃项目经理(Project Manager)是可怜的人(Poor
Man)的缩写。为了摆脱这种困境，项目经理一定要在头顶挂上一把尚方宝剑，表示自己是有授权、有权力的。当然，开句玩笑，这个尚方宝剑抽出来的时候是一柄断剑。项目经理如何从可怜的人变成超人(Powerful
Man)，这是对项目经理的相关方管理能力的关键考验。研读第6版，相信您能够获得相应的收获。club.mypm.net
吴江，亚马逊(中国)投资有限公司高级经理，PMP，六西格玛绿带，《PMBOK®指南》第6版审校委员，具有20余年全球化外企工作经验及10余年大型复杂项目管理经验，擅长供应链管理、新产品管理、系统集成管理和电商运营管理。项目管理者联盟
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