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“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”是他们常常说的一句话，尤其是他们看到项目成员中有人的工作令人不满，而这项工作又恰恰是自己的老本行时更是如此。这种做法不能使人们从自己的错误中吸取教训，结果是错误不断重复。这种错误的重复又坚定了技术专家型项目经理事必躬亲的信心，从而陷入了恶性循环。事必躬亲的另一个危害是“费力不讨好”。不让下属自己干，下属就得不到完成任务的满足感，而这种成就感恰恰是对他们的最大激励。转自项目管理者联盟
判断项目经理是否有效的标准是项目团队的绩效而不是他个人做了哪些工作。项目团队的业绩就是项目经理的业绩;反之，项目团队的过错也就是项目经理的过错。项目经理应侧重于“做对的事情”，而不是像技术人员那样侧重于“把事情做对”。项目经理圈子
技术专家型项目经理必须努力学会授权，特别是要将自己所熟悉的、所热爱的技术性工作让团队的其他成员来负责，自己将精力转移到概念思考、获取资源和人际协调等工作上来。项目管理者联盟
许多技术人员在项目工作中会逆向授权，即将应该享有的权利返还给项目经理。逆向授权的原因很多，其中最常见的是人们怕承担责任。这只是表面现象，在其背后隐藏着如下几种原因：第一种原因是没有规定与责任相对等的利益，第二种原因是任务、责任定义不明，第三种原因是技术人员未必喜欢权力。PgMp.mypm.net
第二种原因对项目团队来说，尤为重要。由于项目团队承担的是一些创新性很强的工作，对它们的工作难以预先设定评价标准，更谈不上量化。而没有客观的评价标准，对项目团队而言，能否获得预期的利益则产生难以把握的不确定性，因此大家不愿承担责任。要消除逆向授权，必须解决好任务和责任的定义问题。项目管理论坛
第三种原因与技术人员的特性有关。技术人员的自豪感在很大程度上来自他们在某些方面(常常是技术领域)的专长，而授权所带来的责任常常来自专业领域之外，这不仅挑战了他们的权威，也给他们带来了不安。
许多技术专家在成为项目经理后，这种逆向授权的原因不仅没有引起他们的重视，相反他们将这种形式进行了变形：他们经常是在放弃，而不是授权。training.mypm.net
要想有效运作，一个项目团队需要三种不同技能的人：具有技术专长的人、有解决问题和决策技能的人，以及善于聆听、反馈和具备其他人际关系技能的人。在项目管理过程中，项目经理主要应充当后两种人。然而，相当多的技术专家型项目经理的心理舒适区却落在第一种人身上。与事必躬亲相对应，他们对后两种人应该起的作用采取了放任自流的做法，而他们自己却常常误认为这是现代管理中倡导且非常流行的管理方式——授权。项目管理者联盟
授权的真正手段是要能够给人以重任、赋予权力，并且要让他们负起责任，以及要保证有一个良好的报告和反馈系统。只有有效的组织系统才能把项目团队成员的专有知识和技能转化为团队绩效。bbs.mypm.net
由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值blog.mypm.net
对技术专家来说，技术就是技术，技术本身常常就是目的，能够从事自己热爱的技术工作本身就是一种激励。然而，项目是以目标为导向的，不是以过程、技术或活动为导向的。技术专家型项目经理不要将这一点搞混。项目管理者联盟
每一个项目的启动都是为了达到一定的商业目的。即使项目是为了解决某个技术问题而发起的，项目经理也不能忽视为达到项目目标所需要的成本和究竟解决技术问题能给企业、客户及其他相关方带来何种价值等问题。比尔·盖茨的表白“技术的唯一目的是为了赚钱”是对这种价值的极端说明。项目管理者联盟
技术专家会根据自己对技术假设的理解和爱好来推断客户同样有此爱好，同样认可技术的价值，他们所管理的项目团队容易推出没有必要的特色产品或过于追求质量而缺乏财务控制。bbs.mypm.net
由技术权威转向管理能手项目管理者联盟
在项目团队中，技术水平的高低对能否赢得其他成员的尊重和信任有重要的影响，技术人员一般不崇尚权力而认可权威，因此，技术权威是技术专家型项目经理最看中和赖以自豪的资本。但是，如果要永远保持这种技术权威，或在团队管理过程中以此为主要、甚至为唯一的手段，则会给团队带来极大的负面影响，也给其本人带来痛苦。项目管理者联盟
目前，知识更新的步伐十分迅速，它超过了任何个人的学习速度，一个人要想在某一领域永葆领先几乎没有可能，项目经理越来越不可能在专业上超过项目团队的其他成员，从而建立专业权威。各类组织的管理者都会不可避免地遇到一个问题：他们必须能够管理在某些专业知识方面超过自己的下属。要管理好这些下属，只能放弃技术权威这个法宝，寻求新的能够对团队成员产生影响力的方式。“外行领导内行”在过去曾受到批评，但在未来却是不可避免的现实，我们所要做的除了尽力去成为内行外，更重要的是要改变我们的管理方式，使“外行能够管理内行”。项目经理博客
项目经理扮演的团队角色应该是谈判者、资源分配者、混乱处理者和评估者，而不是，或不仅仅是工作完成者。作为谈判者，项目经理要努力提高项目在企业中的地位，团队成员由此会感到一种自豪感，这种自豪感对他们是一种激励。作为资源分配者，项目经理不仅要将合适的人放在合适的位置上，还要广泛获得团队外部资源的支持。作为混乱处理者，项目经理要建立一种团队秩序，处理好团队成员之间以及团队与外部的冲突。作为评估者，项目经理必须公平、合理地评价每个团队成员的价值并以适当的方式对其进行认可。此外，他们还必须能够保证项目团队的工作没有偏离项目目标方向。项目管理者联盟
在项目管理过程中，雇用、工作指派、绩效评估、利益分配等职能仍然掌握在企业管理者手中，有效的项目经理需要常常问自己四个问题：客户及项目团队的目的为何?哪些人可成为项目团队成员?他们为何能被选上?此团队如何追求其目的(该采用何种系统、流程或方法)?此团队如何知道成功了?通过提出正确的问题，管理的思想发生了根本的变革：不是“管理”人，而是“领导”人，其目的是让每个团队成员得到发挥，提高团队成员的满意度，提高他们对完成项目任务的承诺和提高团队的生产力。www.mypm.net
技术工作对项目团队来说是必要的，但是，要想使项目团队运作有效，除了要有具有技术专长的人以外，还需要有能够解决问题和决策的人以及善于聆听、反馈和具有其他人际关系能力的人。当成为项目经理后，技术专家必须从心态和行动上调整到管理角色上来，变成真正的管理者、真正的团队领袖，而不是从事管理工作的技术专家。只有这样，项目成功才有基本的保障。项目管理者联盟
丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，山东大学项目管理研究所所长、山东大学国际创新转化学院副院长，教育部“新世纪优秀人才”、欧美同学会会员。国际项目管理协会(IPMA)“国际卓越项目管理奖”全球最终评委(Jury
Member)之一。曾担任IPMA
评奖管理委员会委员、评奖标准起草人、评奖标准(PEB)评审人、评估师、主任评估师、评估师培训师等。兼任中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会(PMRC)副主任、北京项目管理协会副理事长、《项目管理评论》杂志编委会副主任兼首席管理专家、《项目管理技术》编委。项目管理者联盟
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