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很多时候，只有亲身经历一些事情，你才可能在某方面形成独到的见解。文学家如此，做科学研究的也一样。比如创立肿瘤血管抑制治疗的科学家就因为他发现临床上肿瘤血管增生与预后有关，而那么多只呆在实验室的肿瘤学家就很难了解这一点，也就无从谈起发现新规律了。转自项目管理者联盟
所以，有时候不一定要有成熟想法才去做，而应边做边发现，摸索前进，很多美国学者就是这么干的。项目经理圈子
10 互联网思维。项目管理者联盟
项目经理把公司作为平台，带领项目驱动的自组织。不能在仅仅关注项目的目标，还要关注项目的目的。项目管理者联盟
在互联网时代，互联网颠覆了很多传统的管理方法。企业，尤其是传统企业，为了适应互联网时代的冲击，组织必须要改变原有的组织结构形式，企业中要建立各种以项目为驱动的灵活性很强的自组织。作为这种组织的领导者，也就是项目经理，必须站在更高的高度来管理项目，不但要关注项目的目标，同时更要在企业战略的角度关注项目的目的。从项目的启动，到项目的实施过程，项目经理都要持续地验证商业论证，持续的关注项目和组织战略的关系。试想，如果一个项目经理只为了做项目而做项目，项目的目标实现了，但是，项目没有实现其最初的目的，项目经理会得到管理层的认可吗?答案是否定的，因为项目不能给企业带来价值，即使项目目标实现了，也是浪费。所以，在新考纲里，多次提到项目经理要关注确保项目能满足企业的战略和商业需求;同时，在项目经理应该掌握的知识和技能上，也对项目经理提出更高的要求，项目经理要掌握战略管理的技能和商业洞察力。项目经理圈子
为了更好的应对快速变化，项目经理在做好项目计划的同时，更要提升项目的执行力。
新考纲中，把执行过程组的比重由30%增加到31%。对于一个企业，三分战略，七分执行。对于一个项目，尤其如此。没有很强的执行力，再完美的计划也是一堆废纸。在互联网时代，为了快速的应对环境的变化，天下武功，唯快不破，项目经理必须要有很强的以结果为导向的执行力，通过提升执行力来提高效率和效果。转自项目管理者联盟
项目经理要通过持续提升自己的软技能，来管理好项目干系人。项目管理者联盟
互联网的核心思维是用户思维。对于项目管理而言，项目成功的判断依据就是干系人是否能满意。所以，项目经理在管理项目的过程中，更要关注干系人的体验，通过提高干系人的体验，进而提升干系人满意度。这就要求项目经理要掌握更多的处理人际关系的技能。所以，新的考试大纲在对项目经理需要掌握的知识和技能方面，也对项目经理的软技能提出了更多的更高的新要求，包括了客户满意度度量、情商、关系管理、干系人管理技术等。bbs.mypm.net
11系统思维bbs.mypm.net
把认识对象作为系统，从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法(此概念来自《中国系统思维》。项目管理者联盟
明确项目的环境。很多企业或者部门、个人，发起一个项目的初衷一定是很明确的。或者因为战略的需求，或者因为业务的需求，总之每个项目一定都有一个环境，脱离了环境的项目，无法评估它的成功是否合理，有些看似非常成功的项目，但没有认清环境的存在，必然是失败的。比如企业在执行战略的过程中，如果战略目标下的某一个行动在执行过程中严格按照项目知识领域的要求完成，但最终的结果没有支持到组织的战略，它成功的合理性就非常牵强。再看一个因为业务而存在的项目，如果市场对某一个产品的需求是短暂而多变的话，这种基于业务层面的项目就必须考虑市场大环境，不单要分析产品能否快速上市，还要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否确保产品还要继续开发的必要。很多项目之所以夭折或者残废，项目环境所造成的影响是巨大的，项目经理和组织必须认识到环境的重要性。项目管理者联盟
认清项目的方向。很多项目的成功往往是因为组织和项目的方向始终是保持一致的，项目经理必须在组织的角度中看问题。项目经理应该在项目的整个过程中减少诸如：我以为、我觉得等词汇，因为这些词汇带有太多的个人主见，我们的目的是减少项目管理过程成为项目经理的个人舞台，如果等到项目结束再去评判一个人的功与过，岂不是对项目自身的一种严重浪费，这种代价比一个人或一帮人的功与过要沉重的多。认清项目的方向，不是以项目经理的个人观点来认清方向，而是以项目自身的需求来确保方向的正确性。比如，企业在进行ERP选型的时候，系统本身的用户是企业内部各层级人员，选型的工作可能是IT部门来负责，那么，这种项目会不会最后成为IT部门的独角戏呢?极有可能。项目管理论坛
管理干系人是博弈。这么描述并不为过，先看看博弈的概念：在多决策主体之间，其行为具有相互作用时，各主体根据所掌握信息及对自身能力的认知，做出有利于自己的决策的一种行为(概念来自《博弈》作者孙立平)。项目经理在管理项目的过程中，你不博弈，你就会被博弈。很多项目的导向是不一样的，所涉及到的干系人更是千差万别，越是复杂的环境和数量居多的干系人，越要会博弈，一定要做到有利于自己的决策，这里提到的有利于自己，并不单单是一种狭隘的描述，强调的是综合趋势有利于自己。比如最近国内一些城市在引入一些有关于自然环境的项目，发起组织和项目各方忽略了项目的环境、忽略了项目的方向、更是忽略的项目的干系人，最终导致项目失败，且演化为其他问题。如果干系人问题处理得当，结果就完全不同。项目管理者联盟
12 抓住主要矛盾，“擒贼先擒王”。项目管理者联盟
这句话的道理远非在战场上的寓意那么简单。在项目管理过程中，如果没有抓住核心问题，找对核心人物，你会发现你所付出的劳动量非常庞大，而且效果很差。这个要点是非常值得关注和思考的，有些人看似很忙碌，效果却不佳，有些人看似手头资源丰富，结果却不尽人意，我想本质不在于个人或组织的能力问题，而是缺少对“核心价值”的剖析与挖掘。我们经常会碰到项目经理跟客户一方的项目经理进行充分的交流，结果到最后客户方变更不断，原因很大程度上客户方的项目经理可能只是协调或联络人员，而决定权另有其人。作为项目经理，要避免“下笔千言，离题万里”的事情，说小了是作为不到位，说大了就是劳命又伤财。blog.mypm.net
13知行合一。项目管理者联盟
项目是独特的，项目经理在进行项目管理的过程中，因为各种内外因素，对项目管理过程的认知和理解都是不一样的，这种差异化使得项目管理的过程和结果会因为不同的环境而不同。项目经理要想管理好一个项目，很多时候常不是项目经理对项目管理的理论不清楚，我接触过很多不少拿着PMP证书的项目经理，对项目管理理论的掌握是很完整的，对一些问题的分析也很清晰，但往往在项目的实践中总是表现出行动上的偏差，我个人认为主要是一种思维的习惯，造成了一些主次不分，对事态的把握就变得不主动了，以下是我在项目管理过程中主要三种思维的总结。项目经理博客
“以客为先”
。做一个项目，年轻的项目经理常会出现不知道找谁汇报及不知道与谁商量，这其实是一个思维习惯的问题，如你能常思考“客户是谁，用户是谁”，将这两个问题解决好，你就会发现，能找到解决问题的人，找到关键的干系人，真正关心项目具体事的人，你就能找到了沟通的对象，愿意与你一起解决问题及一起思考的人，并知道对谁负责等，这样你也能找到多条沟通的渠道。项目管理者联盟
“计划为本”。计划的重要性不言而预，特别是项目过程中，要始终关注项目的计划，关注项目的WBS，WBS的解决可以是先粗后细，从需求开始慢慢的细化，关注项目的里程碑，始终如一的以项目计划为基础，沟通的过程中就问题与风险及计划结合起来，提醒干系人注意项目的进程，并随时了解各方对某类问题的关注程度，在重点的调整对不同干系人的汇报内容，让所有的干系人都成为克服项目风险与解决问题的极积参与者。项目管理者联盟
“有序有度”
。计划与执行进行跟踪，将所有的人(如实在太大，最少要管理到小组)工作纳入计划中来，变无序为有序。同时每一个计划的执行及每一项工作的安排有做到有序与有度，注意为了有序而无度，如不注意一个“度”的概念，在工期比较长的项目中，必然会出现一些“意料之中”的波动，造成项目的风险，无法始终的把握与控制项目的进程。要记住项目经理一定是项目管理过程中的主要操盘手，对各种事项的发生要把握“度”的概念，才能保证项目按期完成，满足相关干系人的要求。项目管理者联盟
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