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第二阶段，梳理公司组织架构、健全完善机制和流程，构建责权利体系，并匹配基本相适应的绩效考评方式和薪酬分配办法。这个阶段需要的时间一般比较长，直到薪酬与绩效考核办法的运行基本稳定，有一定的绩效成果呈现方可。PgMp.mypm.net
第三阶段，即是文化与创新。组织变革自身就是创新的一部分，如果要详细评估文化对组织变革的影响，可借用适合的工具方法来解决。转自项目管理者联盟
如果能按照从(1)到(7)的顺序来实施变革自然是最为理想的状态，但在变革实施的过程中难免会出现“插队”的做法。这也无妨。即使在同一个阶段内实施的内容在秩序上出现并行或者交叉，问题也不会太大，关键是要夯实前期工作的基础，因为基础工作做得越差，后期工作难度也就越高，也就越有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。www.mypm.net
合理规划项目经理岗位club.mypm.net
厘清了项目范围的问题，接下来就要思考怎样规划项目经理这个岗位。根据以上论述，项目经理必须承担四个必要的职责：转自项目管理者联盟
一是定义组织变革的范围，确保它能增加组织的价值(组织能力);二是对组织变革进行事前评估，综合评估其难易程度，进而判断需要投入多大资源(代价)来取得成功;三是进行良好的规划和设计;四是推动整个组织落实变革，如利益的平衡、干系人的管理等。项目经理博客
根据这四项内容可以初步推论，组织变革的项目负责人和工作的范围相关，和变革实施的内容及应该达到的阶段相关，不是随便可以任命的;并且，组织变革的项目负责人本身应具有很强的协调资源的权力和能力，否则很难推动变革的顺利实施。但在企业中，一些不严谨的做法却比比皆是，比如：组织变革的三个阶段，前两个阶段全部被忽略，直接进入信息化阶段(哪怕只是做一个看起来很小的模块)，让信息部经理“理所应当”地成为项目经理。PgMp.mypm.net
事实上，让项目经理承担三个阶段全部的工作，这是一个极其复杂的大项目。但老板有可能会觉得，不过是让你负责上马一个简单的管理信息系统而已。可见，由于领导者对组织变革项目认识不到位，導致对项目范围认识不清，以致用人不当、策略不适，最终极有可能导致整个变革项目的失败。遗憾的是，这种现象在大部分企业都存在。项目管理者联盟
如果人力资源部门负责牵头实施组织变革项目，那么认真审视项目成功的前提是极其重要的。HR有时认为组织变革过程中出现的一些问题是由于沟通不畅所致，但实际上很可能是组织本身的条件尚达不到项目实施阶段的需要。项目管理培训
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组织变革涉及的问题非常多，笔者选取对整个项目影响最大的四个问题进行了阐述。这四个问题相互关联，逐级影响。厘清其中的逻辑，以项目管理的思维去思考，会使组织变革的大图局变得更加清晰明了，从而大大提高人力资源管理效率，并且使之更好地为实现企业目标服务。项目管理者联盟
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