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最近经常关注会计师事务所的市场营销，一旦事务所有了稳定的业务和收入，就要开始关注管理了，专业服务业的企业管理还是有点难度的，莫琳.布鲁德里克(美国)专门写了一本书《专业服务公司的管理艺术》，显然管理真的是艺术。管理既然是艺术(实际上所有企业的管理都是艺术)，难度就可想而知了，但是我们可以先不谈艺术，我们可以由简入繁，然后再结合自己的实际情况慢慢摸索，逐步进阶。项目管理者联盟
我跟会计师事务所接触有10年时间了，先后接触上百家大大小小的会计师事务所，以20 30人的事务所居多，我认为会计师事务所的管理主要抓住五点：项目管理者联盟
1、客户管理项目管理者联盟文章
2、人员管理项目管理者联盟
3、项目管理项目管理者联盟
4、分配管理pmp.mypm.net
5、知识文档管理项目管理者联盟
其中以项目管理和分配管理最为迫切，说的直白一点，事务所首先要管好项目和分好钱，接下来我们再逐步讨论和学习，今天我们先说项目管理和分配管理，而且我们不讨论艺术，只关注具体的操作。项目管理者联盟
项目管理的核心是确保事务所全体同仁的工作内容是有根据的或者说是有出处的，不管是按工时收费的还是按合同确定金额收费的，还是不收费的，甚至是跟项目无关的工作，首先是要有记录，因为只有有了记录，我们才可以继续谈分配，否则分配就成了无源之水，那么就只能靠拍脑袋了，我们以前没有将管理的时候，就是靠拍脑袋，有拍的好的，也有拍的不好的，到了现在我想我们大家都希望不要再拍脑袋了，说句实话，因为拍脑袋其实也是非常辛苦的，尤其是如果拍的不好，着实影响事务所的稳定和发展。项目管理者联盟
项目管理通常的做法首先是根据事务所自己的项目管理要求，要么先有业务约定书，然后将具体的项目根据具体的业务约定来挂钩，更多的事务所不使用业务约定书，取而代之的是项目合同，每一个项目都签订好合同，然后按合同约定来执行项目，也有很多事务所连合同都没有根据邮件或口头约定就直接干活，但是不管怎样，必须对所有要做的项目进行格式化登记，最起码要记录项目是谁承接的，项目属于什么类型(每个事务所都有自己的分类)项目是谁负责的，具体干活的人有那些，这些人分别负责干什么活，收费的标准是什么，要向客户收多少钱(即使经常会有开工的时候还不能确定金额)，对方客户是谁负责这个项目，还有那些项目的干系人，客户做这个项目的意图是什么，这个活计划什么时候开始，什么时候完成，要不要出报告，谁对报告负责审核等等，具体还是要结合事务所的实际要求，对项目信息有详细的、必要的记录，然后才开始干活。项目管理者联盟
当然，对项目的执行应该也要有些管理，确保项目能按时按质交付，尤其是对于重要的项目、标杆的项目，要格外重视，可以要求项目组成员及时提交工作日志，遇到问题及时沟通和讨论，做的专业一点话，开工前全体项目组成员要开项目策略会议，项目文档要规范，报告要做三级复核流程，项目档案要及时归档，对于文印、用章也要有规范的管理，这样不仅能够把控项目进度，更可以确保项目质量，还可以为后来的项目提供学习、培训和借鉴。项目管理培训
再来说项目分配，会计师事务所的项目分配工作有点繁琐，但是极其重要，从小来说项目的奖金分配会直接影响到全体员工的积极性，从大一点的角度讲奖金分配表现出一个企业对公平、公正的尊敬度，直接关系到整个企业文化的建设和发展，同时也影响到事务所的可持续发展。如果我们在项目管理上做好了规范，到最后项目的分配也就相对简单一些，可以在管理系统里采集出项目组成员的工作内容、工作量、客户满意度、项目相关的成本和费用，然后根据事务所的分配制度进行数字化管理和分配，最后还可以结合事务所自己的实际情况或者项目的实际情况进行适当的修正，遵循按劳分配的基本原则，由此得出的项目分配肯定比拍脑袋要更加科学、合理，关键是更加能被大家所接受和认可。合适的分配制度一定会吸引更多合适的员工和合伙人，我在这里特意使用了“合适的”而不是“优秀的”或“好的”，因为每个事务所所处的市场环境、服务领域、人力资源、经营理念都是千差万别，所以智慧的管理者一定是采用最合适的，而不是最好的，不管是分配方式，还是人才。项目管理者联盟 talent.mypm.net
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