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本文主要讨论两个问题：如何清晰表达利益相关方的需求及由谁来承担识别利益相关方的责任。项目管理者联盟
识别出项目利益相关方之后，就需要挖掘他们的期望并将其变为明确的需求，处理好不同利益相关方的需求之间存在的冲突，以及考虑在需求确定后仍然会产生的变更。项目管理者联盟
利益相关方的期望往往表达不清，他们常常不是实施项目的专业人员，甚至他们的期望本身就会自相矛盾。在很多情况下，希望利益相关方能够定义和表达清楚他们自己的需求是困难的。有经验的人都知道，夫妇二人一起逛商店时经常会发生矛盾，妻子在前面发狂地走，丈夫在后面走得发狂，因为究竟什么才是妻子需要的衣服她自己也未必清楚。这时候我们很容易理解为什么“逛”这个字由“狂”和“走”构成。利益相关方通常是通过描述性的语言来进行需求说明的。这些具有二义性或多义性的需求描述会造成利益相关者对项目需求理解上的不一致。没有重视使利益相关方之间就项目需求和目标达成理解上的一致，是项目启动以及实施过程中普遍存在的问题，很多管理者低估了解决这方面问题的难度。
利益相关方对项目的期望包含多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。项目管理者联盟
简单说来，利益相关方的期望可以分为三类：一类是“Musts”，即如果缺乏了就不能满足其基本需要的成果特性;
第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西;第三类是“Nice-to-haves”，即对利益相关方而言多多益善的东西。项目管理者联盟
尽管从理性上看这三类需求对利益相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些需求的频率却常常是递增的。这是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突最终失控而使项目失败的重要原因。项目管理者联盟
质量功能表(Quality Function
Development，QFD)(见图1)方法是可以借鉴来将项目利益相关方的期望转化为明确需求的有效工具。在图1中，“利益相关方期望”一般是笼统或模糊的。“期望的物化特性”是利益相关方期望的具体化表达，可以由专业人员予以定义并获得利益相关方的认可。“相关关系矩阵”是指众多物化特性之间的相互关系，通常用正相关或负相关来表示。“关联关系矩阵”是指项目利益相关方的期望和其物化特性之间的关联关系，这种关系可用“强”、“中等”、“弱”表示，也可用分值表示。“物化特性的参数”是指能够用客观标准来度量的项目利益相关方需求，“优先级”则表示利益相关方期望之间的优先序。blog.mypm.net
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对QFD的使用有以下步骤：项目管理者联盟
第一步：确定项目利益相关方对项目的期望，并确定其优先等级，即明确“是什么”;training.mypm.net
第二步：确定利益相关方期望的物化特性(所谓物化特性即可以明确表示的事物，如资金、满意度调查表等)，即将“是什么”转化为“怎么样”;项目管理者联盟
第三步：用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系;项目经理圈子
第四步：用相关关系矩阵确定期望的物化特性之间的关联关系;club.mypm.net
第五步：根据相关矩阵和关联矩阵的结果，与确定利益相关方期望的物化特性的参数或衡量标准(即“是多少”)，以及这些标准的重要性排序，从而将其转变为利益相关方的需求及其优先满足等级。项目管理者联盟
接下来，我们来分析下一个问题：究竟由谁来承担识别利益相关方的责任。无论是在项目管理学协会(PMI)还是在国际项目管理协会(IPMA)的文献中，都明确指出“项目经理有责任识别利益相关方、确定他们的需求并最大限度地管理这些需求以促使项目成功”。没错，项目经理有这样的责任，但是，可能更主要的责任不在项目经理，而在参与项目的各个企业的管理部门。PgMp.mypm.net
在项目管理中，项目范围的蔓延(scope creep)是造成项目延期和超支的一个很重要的原因，人们采用了W B S
等多种手段来控制项目范围蔓延的现象。但是，项目经理的责任范围蔓延也是常见的现象，这种现象却没有得到人们足够的重视，项目经理成了承担项目失败后果的最常见的替罪羊。项目管理者联盟
对由一个企业承担或由多个企业承担的项目来说，项目经理经常扮演的是一个执行者的角色，他执行企业的意图，体现利益相关方的意志。从企业层面看，项目经理是执行层而不是管理层，他负责将事情做正确，而不能决定做正确的事。所以项目经理承担的责任范围是有限的。泰勒早在100年前提出的科学管理原理中就揭示了将责任压在工人身上的“积极性加刺激性”方式的不合理，他明确指出，管理者应承担四类责任：把过去工人们自己通过长期实践积累的大量传统知识、技能和诀窍集中起来，概括为规律、守则甚至公式传授给工人;科学地选择和不断培训工人;把科学与科学地选择、训练出来的工人结合在一起;将工作责任在管理人员和工人之间平分。泰勒强调了管理者应该承担起他们应该承担的责任，而不要像以前那样由工人来承担不由他们承担的责任，但是，迄今为止，我们仍然很容易发现管理者巧立名目，以各种理解将其责任转嫁给其他人的现象。service.mypm.net
我在南方某高速铁路建设工地现场发现，该项目施工地点十分离散。这种方式的结果必然是工期延长、费用超支。我感到不解，询问项目经理，才知道主要障碍在于该项目遇到征地和拆迁的困难。项目经理整天和当地居民和政府管员沉溺在酒场中，但依然问题得不到解决。由于亏损已成定局，该施工企业的领导找各种借口避免去现场，项目经理这个替罪羊几乎当定了。造成这种局面的原因就在于签订合同时该企业只看到二十多个亿的合同额，而忘了其中的障碍。识别与征、拆迁有关的利益相关方不是项目经理，甚至不是该集团公司能够承担的责任。talent.mypm.net
这也就是我之所以强调项目治理的原因，在项目的不同阶段承担责任的人员会不同，很多责任是要由项目的利益相关方承担而不是由项目经理承担的。项目治理的目的就在于明确锁定和落实他们的责任，并提高其完成责任的可靠性，要做到这点，必须从识别利益相关方及表达他们的需求做起。这需要有效的、具体的办法。
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