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与此对比，下面我们再来看另一个通过渐进变革方式成功建立起项目管理体系的例子。项目管理者联盟
B公司是一家跨国企业的中国分部，主要从事冶金行业整体解决方案业务。与A公司不同，他们在引入新的项目管理体系时制定的是一份渐进变革的路线图：首先从培训切入，他们从总部抽调了一批资深的项目经理，
直接针对实际项目中的问题和关键场景开发出相应的培训课程，并深入基层为项目经理们授课。项目管理者联盟
经历过几轮培训的铺垫之后，这些兼职讲师们开始转换角色，变身为专业项目管理教练，常驻公司的各个业务单元，列席参加项目阶段评审会议，以参谋的角色为领导层出谋划策，为项目经理们提供持续的专业指导。项目管理者联盟
随着越来越多的项目经理接受培训并经历过专业人士的辅导，整个组织的项目管理水平稳步提升。通过总部专业资格认证的项目经理也越来越多，同时教练们还积极协调总部的资格认证评审委员会，为公司的一些业务部门高级经理们拿到了高级项目经理的内部认证。此外，起于民间的自发组织——项目管理交流社群也日渐活跃，整个公司上下对项目管理的学习热情也越来越高。blog.mypm.net
在此基础上，公司正式启动新的项目管理体系，并调整组织结构。组建了独立于各个业务部门的项目经理部，由原来的弱矩阵组织结构调整为强矩阵组织结构。得益于之前长时间的文化铺垫，新的管理流程和制度体系很顺利地推行，变革取得了成功。项目管理者联盟
用收益争取利益相关方对项目的持续支持项目管理者联盟
B公司变革项目的成功关键在于，
他们运用了项目集管理的理念，将整个变革项目拆分为培训项目、内部业务咨询项目、组织结构调整项目和新制度体系落地项目。项目管理者联盟
培训和内部业务咨询作为正式变革启动的两个前置项目，通过巧妙设计收益交付进程，在正式变革开始前使关键利益相关方得到了切实的收益。一方面，项目经理们通过接受培训和教练的辅导，切实提升了自身的业务能力，取得了收益;另一方面，教练们通过列席参加项目阶段评审会接触到了大量的一手信息资料，为他们整理提炼出高质量的咨询分析报告创造了有利条件，而高质量的现状分析与对未来远景的描绘又是公司高层最看重的因素，公司高层也有所收益。项目管理培训
如图2所示，在这次变革的前期，
有的利益相关方直接变成了变革的推动者(比如项目经理)，增加了正向推力;有的利益相关方(比如高管层)被拉到了隐形墙的边缘，已经无法形成有效的反向阻力，从而大大减轻了抵制变革方的阻力。同时，“小步快走，润物无声”的变革路线策略也为变革的关键步骤(组织结构调整与新的项目管理体系推行)的推进积聚起了足够的“势”。这样在关键变革步骤开始之前，正反向力量对比已经明显倾向于正方了，变革取得成功就成了水到渠成的事。项目管理者联盟
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图2 B公司变革项目前期利益相关方争取策略项目管理者联盟
本文作者：尹路， 项目管理者联盟高级顾问， MBA，PMP，PgMP。项目管理者联盟
本文统稿：陈正洪，PgMP，项目管理者联盟高级顾问。项目管理者联盟
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