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上海的小刘是一个年轻有为的90后，刚刚进入一家快速发展的互联网公司做项目经理。喜悦的心情在工作一周后就被浇灭了。原因是公司发展很快，所以管理上严重存在问题。比如：项目管理者联盟
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员工绝大部分是新毕业生，培训严重跟不上，新员工都是跟着小组里的老员工口口相传地学习;项目管理者联盟
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公司的知识管理很混乱，需要时就在QQ群里喊一声：谁有某某文档啊?有的人就传一下，非常不稳定，版本管理就更谈不上了。经常会出现一个文档的不同版本连续几天被不同的人传了好几遍。项目管理者联盟文章
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最可怕的是为了图块，开发部几乎没有什么文档，给今后员工的离职和系统升级都留下了巨大的风险。项目管理者联盟
小刘问，他该怎样切入项目管理的工作?talent.mypm.net
很典型的问题，我们已经碰到好几家互联网公司有这样的问题了。pmp.mypm.net
给小刘的建议是，不要想到一口吃掉一个胖子，任何的改进都是循序渐进的。所以应该从微小的问题做起，先赢得大家的首肯后再逐步加大改进的力度。项目管理者联盟
第一步，建议一个最简单的培训文档。项目管理者联盟
把新员工经常问的问题分类整理，并组织资深员工回答。这个问答集作为新员工的入职培训的首选，并作为公共文档放到公司的共享文档目录里。在此基础之上，设计开发公司今后的系统培训。项目管理者联盟
第二步，建立自己工作的第一个公开的文档--甘特图。项目管理者联盟
如果没有甘特图，大家就是只是在按照顺序在做项目，俗话说叫：一直向前走吧，走到哪里黑就在那里歇。只是向前进，向前进，拼命向前进，以为这样可以拼出时间来。可是，由于没有WBS，没有甘特图，没有时间估算，更谈不上风险、质量、成本等的把控。仅仅是在时间和风险的控制上就已经完全丧失可控权。如果有了甘特图，让项目所有的工作都逐步责任到人，很多任务是可以并行的，任务之间的逻辑关系和并行的关系是可以在很早就明确的(见下图)。项目管理培训
项目管理者联盟
第三步，建立流程管理标准
项目管理者联盟
如果前面两步都成功的话，就说明小刘已经成功切入了公司的项目管理工作，下一步就是让工作逐步走上正轨。要建立一套符合实际的项目管理的流程，一定要结合本单位的实际工作模式和业务流程，聘请项目管理相关的专家和咨询公司一起设计和定制。我们一般可以找出公司内部的，工作得比较出色的项目经理，然后和咨询公司一起来固化和标准化他们的工作流程。这样所产生流程才是可执行化的。一个原则，符合实际工作需求的才是好的流程。千万不要从咨询公司或者国外去全盘照搬一套流程来用，那样失败的可能性非常大。有了项目管理的标准流程后，要对所有经理进行培训。项目管理者联盟
最后，也是最重要一点：争取领导的支持bbs.mypm.net
业界俗话说得好：没有领导支持的项目经理是死得最快的项目经理。管理实际上对员工随性都有所约束，因而员工天然会有抵触情绪，更何况小刘是后被招聘金公司的。所以，小刘在任何计划实施之前都应该和相关领导有沟通，争取他们的理解和支持后再开展，领导会帮你挡不少子弹，最初的美好设想才会容易实现。所以，不要忘了：项目经理最重要的工作是沟通。service.mypm.net
讲一个笑话：www.mypm.net
有一朋友和他老婆为点小事吵架了，晚上看到背对着自己的老婆，气也消了，就想明天去买条项链给老婆赔礼道歉，但又不知道老婆戴多大的合适，就半夜起来用绳子给老婆量一下脖子的尺寸，谁知刚开始量，老婆就醒了。。。。。。service.mypm.net
做事情要和项目干系人提前沟通，否则好心办事不一定有好的结果哦。bbs.mypm.net
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