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现实中的项目经理往往“权小责重”，时间进程的安排未必能全盘掌握所有关键。项目管理者联盟
对症1：项目经理需要权限，以协调时间冲突!项目管理者联盟
当项目团队是由跨部门成员所组成，当项目进度与成员原属部门的任务相冲突时，两边的工作未能妥善协调，这时组织应赋予项目经理更多权限，了解执行人员手上的项目时间是否互有重叠，或是与原有工作产生冲突，从而将任务分出轻重缓急和先后顺序。项目管理论坛
对症2：分解项目时程表，每项任务工作量期限建议在4-6周!项目管理者联盟
“项目时间过长”也常导致项目规划有瑕疵。然而，项目时程其实很难精确估算，很多时候都会发生在项目规划初期意想不到的状况。项目管理者联盟
建议将整个项目切分成数个作业，而且每项作业的期限，平均不要超过4～6周，让工作量限制在可控制的状态，也保持修正、调整的余地，避免不断追赶进度或是因没能实时调整，到最后才发现进度完全失控，拖垮整个项目。项目经理圈子
对症3：坚持合理的执行时间，过分压缩工期，欲速则不达!项目管理者联盟
管理者在安排工作时，常忽略掉这个简单的事实：每一项工作都需要时间，而且是“合理的时间”。比方说，开发一项程序明明需要一星期，管理阶层却只肯给4天，结果就是收到有很多bug的烂程序。压缩执行者的时间，不仅不会提高效率，之后可能还要追加更多时间来除错(debug)。项目管理者联盟
对症4：别被工作分配表或进度计划表误导，多项目“起讫时间”不重叠，并不意味工作不重叠!pmp.mypm.net
管理者最常犯的疏失，误以为执行者在完成上一个任务之后，理当可以立即展开下一个任务。然而，真实的情况多半是，一项任务完成后，才是进行后续修改的开始。只看到各项项目的“起讫时间”不同，未能深入了解执行者是否还在上个项目的中、后阶段(忽略了各项目间重叠的时间)，于是就要他们加入或开启新项目。pmp.mypm.net
在时间管理实务上，想要用有限资源，完成过量工作，注定会让时程拖延失控。因此，时程的排定，考验项目经理或管理者对于工作者能力、工作细节的了解及掌握。项目经理博客
【使用技巧】项目管理者联盟
(1)任何一项作业的期限，为了方便追踪与调整，以不超过4～6周较适合，作业本身如果太庞大，可拆成好几项分支作业;如果是软件或工程类作业，则最好将1～3周视为一个周期。pmp.mypm.net
(2)尽可能先做合理的进度安排，接着再考虑资源有限的问题，这样才能产生最佳的进度表。项目管理者联盟
(3)排进度时，绝对不要细分到超过你所能掌握的程度。
转自项目管理者联盟项目管理者联盟
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