|
我们最怕的是什么?形成一个项目组之后所有人都不发话，都不发表观点。这个项目经理说什么，我们都听什么，这件事也不正常。当然有的时候项目经理说什么，大家都不听什么，这事也不正常。什么是正常的呢?项目经理所需要做的是在不基于权力的情况下，充分调动大家的积极性，让大家既能够积极踊跃地表达观点，公平地去碰撞，同时还不会因为这事吵僵了。所以这事恰好适合一个有责任，对项目负责，又没有太大权力的人来负责。所以从这个角度来看，有责无权的项目经理还真的挺重要的。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
大多数企业项目管理成熟度不高项目管理者联盟文章
当然了我们会发现其实在咱们国家很多的企业其实最开始的出发点可能不一定是这个出发点，因为在咱们国家当前这个时期项目管理还属于相对新生的一种管理模式。而且绝大部分的企业坦诚地讲管理成熟度并不是特别的高，成熟度不高会有什么体现呢?项目管理者联盟
首先，我们会看到在绝大部分企业里面日常运营跟职能管理相应的规章制度都是比较健全的，角色职责也都比较清晰。但是绝大部分企业其实并没有真正地去建立起来在项目层面的制度跟要求，本来在日常运营的过程中，大家该干什么，谁该管什么都挺清楚的。但是一旦到了项目里面这事就不清楚了。意味着什么呢?到底什么人该担当什么角色，大家应该遵循什么共识，这件事在很多企业里面它其实是没有的，所以这样的话造成一个结果，我们会发现其实项目的环境不太容易受控。不太容易受控的原因是因为它缺少受控的依据，就是通常我们所说的企业流程制度、角色职责。talent.mypm.net
第二个，其实在很多企业里也会有问题，大家知道企业里面虽然都叫项目，但是项目的种类是千差万别的，所以意味着不同的项目其实管法是不一样的，不同的项目其实适合当项目经理的人也不一样，而且一堆项目凑在一块的时候资源是有限的，谁先用，谁后用，这件事没有一个依据，也没有一个评判的机制，那么在这种情况下我们会发现就产生了比较大的问题。其实从一开始分派项目经理的时候，到底任用什么人去管什么项目，这件事开始没想特别明白。之后在企业里面到底什么样的项目该分多少资源，这件事也没想明白。什么样的项目应该加强管控，什么样的项目可以让项目经理自己管，就是充分授权，这件事也没有依据。这时候就会造成了什么呢?很多企业要么是不管，要么是一块管，要一块管就是复杂的项目、简单的项目都按一个套路管，这时候简单项目就倒霉了，因为你发现很多的管理手段都是画蛇添足的，可能恰恰要形成对项目中的束缚，反而这个目标不容易完成了。可是我们说这个要是都不管或者这个管理方式相当简单的时候，这时候会发现一些非常重要、非常复杂的项目，这时候风险又大，发现你的管理手段可能根本没有办法去管控住它的风险和问题，所以这个其实是当前很多企业的一个问题，这个项目并没有进行分类、分级。结果导致的管理手段千篇一律，就会造成大家都很不满意。pmp.mypm.net
以前的时候企业的项目目标一般还相对明确，尤其是工程类的项目目标都是比较明确的，但是近几年开始因为咱们国家进入了一个加速转型的阶段，我们会发现在这个阶段里面，越来越多的项目变成目标从一开始就不是特别明确，尤其管理类的项目、业务类的项目、战略导向的项目，大家知道尤其战略导向的项目，越是从上面派下来的项目，越是高层发起的项目往往目标越不清楚。结果很多东西从一开始目标就是虚的、方向性的、口号性的。这类的项目从一开始大家搞不太清楚是做什么，所以这类的项目从一开始的时候我们会发现，按照纯粹的目标管理比较难。项目管理者联盟
除此之外，我们会发现其实很多时候这个项目的范围、边界，甚至人交付的验收标准也不太清楚。要是目标和结果不清楚也就算了，还有很多企业的项目这个过程的要求也不清楚，这个过程到底应该干什么，什么人应该管什么，到底有几步，什么阶段应该产生什么交付，有哪些是过程里面必须做的，才能保证最终结果实现的，我们会发现因为企业在相关领域经验不足，或者项目管理过程不够规范的时候，这块也是缺失的。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
有责无权的项目经理是如何诞生的?项目管理者联盟
而且更可怕的是什么呢?一般通常企业的管理水平不高，成熟度比较低，这个人比较强，也能克服。如果遇上一个能力特别强的项目经理，他可以靠个人能力搞定所有的事，能弥补企业的缺陷。但问题实际上我们发现在咱们国家真正优秀的项目经理是非常的缺少，绝大部分的项目经理本身也不太懂项目管理，在这种情况下很多时候人也不行，所以在这种情况下说明什么问题呢?这个问题挺正常的，因为在咱们国家绝大部分企业当前都是这个问题，就是整体企业的管理成熟度，在项目管理这个领域上是比较偏低的，不太成熟。但这个阶段恰好又赶上了转型期，出了一大堆的项目，这个时候怎么办?就得先靠人顶上。但是问题是人本身能力也不强，也不一定100%能确定，他真的能把这些项目做成功的，所以你还不能给太多的权利，为什么?权利越大，越容易犯错误。让他干这件事，必须把责任挂上去，所以就造就了很多有责无权的项目经理，其实就这样诞生的。项目管理培训
所以这是咱们国家大多数有责无权的项目经理产生的原因。项目管理者联盟
修炼成真正优秀的PM高手项目管理者联盟
在这种情况下对于项目经理来说很苦闷了，因为他明显感觉到自己背的责任很大，因为没有权利，找谁谁都不听，人家又不配合，项目中矛盾又多，又得完成目标。在这种情况下我们会发现其实有一部分优秀的项目经理在过程中成长起来了，被逼出来了。大家知道很多时候真正优秀的人都是被逼出来的，真正没吃过什么苦能成长起来的非常少，不敢说没有，但肯定不是特别多。项目管理者联盟
我们发现真正优秀的项目经理最后逼成什么样能把项目做成功呢?我们发现有几个共同的特征，这个特征我们在之前的系列文章里面也有提到过。bbs.mypm.net
第一，有大局观。能站在高层领导的角度思考问题。因为站在高层领导角度思考问题的时候才更容易看到这个项目最终所需要的收益是什么，对企业的价值是什么，怎么样能在各部门中间找到平衡点，他首先得站得高。service.mypm.net
第二，从一开始对目标很执着，越是不清楚的项目目标，他越得想尽办法把这个目标搞清楚。所以作为一个对目标执着的项目经理，他就不能够容忍这个目标不清楚，最怕的是有些项目经理目标不清楚，不清楚就不清楚吧。没有目标边走边看，这个对项目管理来说是特别不应该的一件事。所以项目经理必须有一种本能的，这个目标不清楚还非得把它搞清楚，所以这个也变成了一部分项目经理优秀的特质。www.mypm.net
第三，换位思考。之前也提到过，很多的时候大家都说项目中沟通不好。沟通不好重要的原因是所有的人都不站在对方角度考虑问题，如果但凡大家能站在对方考虑问题，你知道人家的痛点，人家的期望是什么，通常沟通是好的。对于项目经理来说，他想促进项目的沟通他必须得面临一件事就是他得站在所有人角度思考问题。这个时候知道大家的分歧跟矛盾在哪了，如果我们知道大家的分歧和矛盾在哪，我们就更容易去跟人家达成共识，能够去说服其他人。项目管理者联盟
第四，平衡性。后面也会提到，项目过程中一定会产生很多矛盾，就像我们之前说的因为项目是创新的载体。创新的载体必须得跨界，要是没有矛盾就没法出来创新，所以项目这件事从一开始的时候其实就是为了创造各种矛盾、各种冲突才组建了这么一个组织，搭了这么一个台子出来。所以项目经理从开始他的本职工作其实就是为了去平衡各种矛盾，帮助大家在各种矛盾之中找平衡点。所以项目经理与生俱来就得修炼平衡能力。这个平衡能力要不好，矛盾解决不了，这件事永远创新的结果达不到。bbs.mypm.net
第五，这也是重点讨论的一个特征——仆人式领导。仆人式领导的概念是什么呢?我们后面会更详细地去解释...... 项目经理圈子
项目管理者联盟
仆人式领导系列连载文章下一期：新解：从新解答项目环境下的仆人式领导项目管理者联盟
service.mypm.net
文章首发于肖杨老师官方微信公众平台：微权力下的项目管理，微信号：Chinese_PM项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
