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(2)要建立一个符合结算与审计要求的资料体系，系统性地解决资料问题，切切不可着眼于技术资料这一处。要从领导重视、人员安排、职责分工、制度建设、硬件保障(比如专门的资料室)等多个方面建立这个资料体系。项目管理者联盟
2、合同(分包)、计量、结算、成本项目管理者联盟
(1)合同或者分包工作必须服从于现场实体的进度。第一步先确定与集团的协议、下签合同，要特别注意拆分的项目问题，必须尽快地磋商并达成一致。同时开展确定内部分包方式与分包段落的划分。第三步是内部招标或谈判确定队伍。同时，对以前已进场、已完成的工作必须尽快确定合同并办理结算。项目管理者联盟
(2)立即根据计量目标，特别是春节前的计量目标，准备相关资料，特别是在物资、发票上相关资料的准备。bbs.mypm.net
(3)立即组建专人，每月、每周统计实时成本、产值和现金使用情况。每月必须结算出报告。项目管理者联盟
3、拆迁、管线搬迁和水电线路建设项目管理者联盟
(1)当前拆迁的重点必须是井位、进场道路、线型，依次为重点。要加强拆迁人员的力量，并要求拆迁人员熟悉合同、政策、业务流程、队界等，找到关键人物，力争有所突破。项目管理者联盟
(2)水电线路建设仍然是重点，其节点应满足现场施工的需求。项目管理培训
4、预制场项目管理者联盟
预制场是顶管工作的重中之重。在合同阶段，必须明确责任。要专人管理并建立日常的对接制度。项目管理者联盟
四、日常工作及其它项目管理者联盟
(1)必须改进日常工作的研究和决策机制，每周日上午9：00召开例会。各部门和现场负责人参加，必须事先拟定各自的汇报内容，打投影汇报。会议主要是检查进度、制定计划、解决问题，必须形成决议且专人记录，会后分解到“督办表”并每周六检查。直到问题解决，解决一个销号一个。项目管理者联盟
(2)必须致力于人员的培训工作。所有参建人员，必须认真熟悉合同、图纸(方案)、清单(分解表)、现场，熟悉计量和支付程序、集团合同和支付程序、公司各部门程序。项目管理者联盟
(3)项目部各部门，必须建立“以服务现场”为第一要务的思想，“寓管理于服务”之中，在控制的关键点在服务当中潜移默化地体现出来。项目部各部门及工区，必须要有合作精神。我们这个项目部不以某个部门或某个人的成功为成功，我们要追求整体的成功。pmp.mypm.net
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