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作者简介：项目管理者联盟
 项目管理者联盟
肖杨，微薄之力(北京)管理咨询有限公司组织级项目管理咨询首席顾问，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。项目经理圈子
在他的职业生涯中，肖杨老师曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。
作为客户的指定专家,肖杨老师目前为广发银行信用卡中心(银行业)、中国国际航空公司(航空服务业)、中航工业(军工企业)、中国印钞造币行业、厦门烟草(烟草行业)、金隅物业(物业服务业)、金风科技(风电和光伏行业)、顺丰速运(快递服务)、平安产险和招商蛇口等行业龙头企业提供长期的组织级项目管理体系建设咨询和定制化内部培训。项目管理者联盟
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项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
【连载】第四期：由技术到管理转型的挑战–——认清我们需要的突破项目管理者联盟
我在第一期连载的时候谈到我是从设备工程师到做开发，做现场服务工程师，做现场服务的经理，再后来转型做技术项目群经理，这过程我做了由技术到管理的转型。在转型过程中，有几点觉得是比较难以突破的，后来发现我们很多的学员和客户也会有这些问题，值得一块去看一下，当然要突破的点很多，但我认为以下这四个点是最重要的。项目管理者联盟
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第一点，我认为是做事情的关注点。我做技术的时候更多关注的是做事，怎么样把一个专项工作做好，集中在做事的逻辑、做事的方法、做事的工具。后来发现在项目管理过程中，项目最难管的是人，不是事，而且很多时候做管理者和做具体的执行人员最大的差别在于执行人员永远关注的是我怎么能把这件事做好，但是作为管理人员同样遇见事的时候他首先思考的是我找一个什么样的人去干这件事最合适，所以这个观念是一定要转变过来的。怕的就是项目经理自己很有做事的热情，见到一个事之后心想我自己干比别人干还快，干脆自个干了吧，省得到时候要求别人他还不爱干，我还得教他怎么干，多耽误工夫啊。但很多时候项目经理错就错在这个位置上，作为一个成功的管理着，他所需要的不是说自己做事比谁都强，而是他要想办法能够找到最合适的人去做这件事情，学会用人，学会激励我们的项目成员做事情。这个是项目经理首先要突破的第一点，就是见到一件事之后，我们能做，但是忍住、不要去做，找到一个更合适的人去做，这个时候是由技术到管理的一种突破。项目管理者联盟
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第二点是角色。我经常会打一个比方，做项目就像演一场戏一样，当我们在演这场戏的时候有人是演员，有人是导演，演员和导演是有区别的，演员是站在台上演的，导演是在背后去策划大家应该怎么演的，按中国的说法是布局，设计角本。而我们最怕的是很多时候项目经理把自己当演员了，跑台上站最前面演，这时候演员就不演了，项目成员都休息了，项目经理干了整个项目的活。本来该干活的项目成员都成了导演了，坐在台下评价项目经理演的好坏，这个时候角色就错位了。因为很多时候应该是项目经理当导演，策划整个项目，给每个演员分配明确的角色职责，让他们去上台演好这场戏，这是项目经理的责任。既然项目经理要当导演，就一定不能站台上，当你站台上跟演员一块演的时候，这导演的活就没法干了，所以项目经理一定要想清楚自己绝大部分的时间应该是花在去策划项目，做项目计划，去分配项目成员的角色职责，调动他们的积极性，保证他们能协同演好这场戏，千万别自己变成了演员，最怕的是还成了主角，结果就成了被大家攻击的项目经理。这是第二个挑战，项目经理要学会当导演而不是当演员。项目管理者联盟
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知识范畴项目管理者联盟
第三个是知识范畴。做技术的人有一个特点，薛蛮子讲的一句话“人无专注，万事不成”，对做技术工作尤其适用。什么时候能成为一个专家，就是把一个点做透做深，这时候才能成为一个技术专家。但这个成为技术专家的套路恰好也成为了管理者的障碍。作为一个管理者需要知道的是一个大面的事，知识面广，见得多，这样才罩得住。人的精力和智力是差不多的，如果我们把精力分散到一大堆事情之后，必然所有东西都会学得比较浅，但这恰好是对管理者的要求，对一个项目经理更是如此。后来我一直在反思，我前期的时候跳槽的次数是比较多的，而且每次跳槽都去不同的岗位，甚至是不同国家的企业，这个工作背景造成我对很多知识都了解一些，这就导致我不适合成为一个技术专家了，这种方式比较适合当项目经理，所以我自己体会项目经理一定要有大局观，他要了解整个企业各个部门都在干什么，甚至是各个层级大家在做什么，才好在项目过程中不管涉及到哪个部门的事，不管涉及到哪个部门的流程，不管涉及到哪个层级的人，我们都能想办法去协调他们的关系，建立他们的平衡，让他们去支持项目工作，这也是技术到管理一个非常难的转型，我们要逐渐学会我们的关注点，不能老关注在一件小事上，不能老关注自己喜欢的技术的一个点上，一定要把眼光放开，要看到的是几条线，由点到线再到面，扩大自己的知识范畴，扩大关注的面，这才是项目经理所需要的。项目管理者联盟
很多时候项目经理是代表总经理在工作的，很多时候项目经理是跨职能部门协调，不跨职能部门根本就不叫项目。所以各职能部门产生矛盾纷纷往上升级，最后只能是各个职能共同的老板，很多时候就是公司总经理，而公司总经理忙不过来这么多公司跨职能的协调，必须得任命一个人帮着他去协调项目各职能之间的协同性的问题，这就是项目经理。当我们需要去跨职能，尤其是跨多个职能去协调一个临时性项目工作的时候，首先得把高度站上去，我们只有站在总经理的角度，各职能之上的角度，才能做出公平的决策，或者做出一种公平的做法，让所有人都能接受，这就必须要求项目经理知识面要宽，各个职能部门的工作都了解，这样才有可能帮助各个职能部门找到一个最佳的平衡点。这个平衡点恰好是一个对公司最有利的，为了做到这一点，大家一定要扩大自己的知识范畴，一定不能仅仅是个技术专家，如果技术专家不能去扩大知识面的时候，是比较难转成项目经理的。所以知识范畴由在一点做深，变成了扩大成知识面但都很浅，这其实是比较难的一个转型。项目管理者联盟
思考方式项目经理圈子
第四个是思考方式是需要转变的。很多时候做技术，尤其是做IT的人会比较明显，在脑子里要么是0，要么是1，是或者否，对或者不对，但这是一个很绝对的判断方式，这个在技术领域绝对是OK的，因为所有的技术事件都能分出对错来。但当想成为一个优秀的管理者的时候，一定要纠正思考方式，做管理最大的特点就是管理没有绝对的对错，任何管理手段，任何正确的管理方式，万一放到不合适的时间地点，或者是度没掌握好，都可能是个错误的决策，可能在别的企业是错误的管理方式，恰好在我们的企业、我们所处的阶段、我们的文化、我们的人文素质，可能恰好就是很好的管理方式。所以管理不太存在对和错，更多的是看做事对于趋势的判断、对于我们自己成熟度的估计、对于局势的判断，这决定了我们选择什么样的管理方法。同样的一个管理方法，我们拿捏的度，如果拿捏好了，可能是一个好的做法，如果拿捏不好，可能就是一个不好的做法。所以我们认为管理是在0和1之间游走的，并不存在一个绝对的对错问题。更多的就像做饭一样，中国的做饭很有特点，西方的做饭讲究的是放多大量，中国的做饭放油盐酱醋叫法叫放少许，而这个度完全是靠厨师自己来拿捏的。很多时候在中国的管理也是这样，同样一个菜，同样的管理方法，不同的人使出来的效果不一样，这个时候不存在绝对的对错问题，根据每个人自己的判断走出自己的一条管理制度，所以这也是由技术转管理大家需要去转变的一点，不要认为所有的事都是有对有错的，有很多事就是没有绝对对错的，只是说偏向哪边会对一点，或者偏向哪边会错一点，这是管理的思考方式，是我们要突破的一个点。项目管理者联盟
当我们搞清楚我们要突破的点的时候，我们再去看项目经理能力模型的问题。项目管理者联盟
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