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产品经理需要创造产品。上帝也是个产品经理，他创造了人这个产品。bbs.mypm.net
做一个成功的产品非常难，除了需要有资源、时机等问题以外，更大因素在产品经理。好的产品经理能协调资源，能把握时机。但产品经理自己也经常犯错误。www.mypm.net
最近翻看了之前的记录，发现资深产品专家Marty Cagan 提过类似的观点。Marty Cagan曾经担任过网景的副总裁，负责eBay 产品的资深副总裁，有过非常丰富的产品设计和产品管理经验。无招也参加过Marty Cagan 产品培训，于是我和无招，以Marty Cagan的总结为基础，加上我们对产品设计的理解，整理出了这篇文章，分享给大家。项目管理者联盟
错误1： 将用户需求混淆为产品需求项目管理培训
大部分产品经理的工作流程是：收集完用户需求，开始编写产品需求文档，然后交给技术人员开发，接下来跟踪项目进度，协调资源，验收成果，最后发布产品。www.mypm.net
整个流程没有错，容易产生错误的地方在于，产品需求如何确定。在淘宝内部的产品经理也是如此，经常把运营同学的需求直接翻译成文档，交给技术人员开发。最后的结果是产品的功能点越来越多，产品越来越复杂，成为一个大杂烩。项目管理者联盟
一定要从产品设计的角度思考需求，把用户的需求转化成为产品需求。在火车没有出现的时候，你问用户最想要什么?用户会说，我想要一匹跑得更快的马。用户的需求看上去是要一匹好马，但实际上转化成产品需求就是，需要更快的交通速度。bbs.mypm.net
用户需求是提出的一个问题，产品需求是解决这个问题的可行方案。所以当用户需求被表达为一种解决方案时，要探寻其背后的隐蔽问题。比较好的解决问题的办法是：加强可行性分析和需求评审。pmp.mypm.net
错误2： 将老板的需求混淆为产品需求
这可能是很多产品经理内心的痛，对于大多数淘宝的PD都应该遇到过大小老板过来提需求，就算明显不靠谱的需求，也不好反驳，只能安排开发。
老板有老板的视野，有他独享的信息和经验，还有他的权利。老板的需求肯定要听的，老板也是用户之一，他的需求也是用户需求，只是不要听过来直接当成产品需求。项目管理者联盟
针对老板的需求，更要强化需求追溯。从老板这里深入地理解他的需求来自哪里，是基于什么样的场景和什么样的用户，有没有具体的实例。talent.mypm.net
老板的需求大部分都是合理的，只是优先级没有那么高。我们可以采用拖延战术来应对：项目管理者联盟
老板啊，你这个需求很合理，而且相当到位，我计划在下一个版本好好规划一下，这个版本的功能点已经比较多了，开发人员实在太少，啊，老板，能否帮我争取多来两个开发工程师……club.mypm.net
等到下一个版本的时候，老板经常忘记了他的需求了。如果他还记得，就帮他实现一部分功能好了，面子还是要给的。项目管理者联盟
错误3：将发明(invention)混淆为创造(innovation)项目管理者联盟
这个对于搞创新的产品经理们来说，是常常遇到的问题。尤其是经验尚浅，有强烈使命感的产品经理常常会将一个idea，一个使命直接当做创新来执行。发明是实验室里的，创造是产业里应用的。实验室的东东是新东西，但是限定了前提条件，而且在商业性验证，市场推广，规模化等方面都不会事先想得太清楚。创造则是产业级的一个改变，能商业化，能养活团队，能规模化，能真正抵达用户并让用户接受。最不可接受的是，对于一个新产品，前景非常好，做了很长时间的规划设计，投入了不少工程师开发，过了半年才出来一个有很多缺陷的产品，也无法推向市场;而且这时候市场已经产生了一些变化，还要接着改产品需求，同时又要完善之前的产品。这种产品最后必死无疑。应该专注最小核心问题，解决最核心的问题，完成小而美的功能，然后快速迭代，用户第一。要能养活团队，让团队成员过上好日子。否则就算公司不停项目，团队也会人心涣散。项目管理者联盟
错误4： 以自己的需求取代用户的需求项目管理者联盟
大多数产品经理，沟通能力比较强，也比较强势。当产品经理急于求成的时候，或者找不到目标用户，过分超前的时候，容易YY出一些产品需求。他们不找到目标用户验证核心问题及解决方案，以理所当然的想法来描述产品故事(用户场景和用户问题)。现状很多人强调要重视数据，也容易让产品经理忽略客户，因为自己天天看数据，就把自己取代了客户。我在负责搜索产品的时候，经常跟搜索的产品经理讲，要把用户当人看，不要当成数据看。数据很重要，但数据容易掩盖用户人性化的需求。产品经理应该学会倾听不同观点，多和那些敢于批评自己观点的人沟通。无论是小用户量的产品还是大用户量的产品，一定要抽时间了解真正用户的需求和感受，哪怕是跟他们闲聊，一定能发现一些之前想法不一样的结论。项目管理者联盟
错误5： 将“创建正确产品”当作“正确地创造产品”项目管理者联盟
这就跟“正确的做事和做正确的事”是一个道理。很多人习惯于被安排，然后按照流程去做事，并不想这件事情到底为什么要做，是否真的要做。产品经理也容易如此，到了一个岗位，接到任务要完成一个功能，然后就按照流程去做，最后这个产品是很完美的做完了，但基本上没有人用。在大公司、严谨的公司里更容易出这种问题。尤其是细分工作，平台化流水化运作的环境之中，产品经理容易成为一个规则下的执行人。举个例子，如果产品经理接到任务是要设计一个网站来宣传公司的技术品牌。产品经理最常见的做法就是设计网站的各个模块，内容，甚至还设计了一个论坛，形成文档，然后交与开发。事情做完了，这个网站是做好了，但发现没有任何流量，完全起不到宣传公司技术品牌的作用。这个例子正确的做法应该是怎么样的?大家可以自己思考。我们应该鼓励产品经理去实现自己的梦想，也可以考虑把团队垂直化，一方面可以提高效率，另一方面可以避免很多错误。training.mypm.net
错误6： 将“添加功能”当作“产品提高”项目管理者联盟
任何产品都需要不断的添加新功能，一方面要满足更多用户需求，另一方面需要适应环境的变化。产品经理经常把添加功能当成了产品提高，这种现象在一个在既有成熟产品的团队里会比较明显，已有的思路和评估指标常常造成的就是不断地同质化，不断地添加nice to have的功能。但添加功能，不一定是产品提高。如何确定是否是“产品提高”?确定一个合理的产品的衡量指标非常重要。一个不合理的产品衡量指标，很容易对产品带来负面效果。在淘宝就有不少这种例子，不停地推出扫货产品，以成交转换率和带来整体成交额来衡量新功能是否成功。新浪微博也有类似的功能，换背景图片和模版，送礼物和猜礼物，推荐活动关注等，内部应该都是以有多少用户参与为衡量指标。如果淘宝搜索把搜索转化率作为衡量指标，最终的结果就很容易造成低价和爆款盛行;新浪微博把用户参与度作为衡量指标，就会出现到处都是推荐关注的功能模块，让用户容易反感;去年当当网就做了一件事情，鼓励用户去发书评，内部应该是衡量多少人参与了评价，最后导致的结果是，大量的垃圾评论产生，让原本特别好的书评也被淹没掉了。如果希望解决解决这个问题，需要真正从用户的角度思考问题，制定合理的衡量指标。有些衡量指标是相互制约的，例如淘宝搜索的衡量指标中就有一个基尼系数，用来保证流量分布不能过于集中。如何制定合理的衡量指标，不同的业务会很不一样，需要综合性思考。项目管理者联盟
错误7： 无法分清“激动人心”和“有也不错”的功能。项目管理者联盟
这个错误和第六点错误有些类似。项目经理圈子
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