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如各位项目管理专家及项目管理精英有原创经典文章与大家分享，可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部，或电话与我们联系!联系方式：刘女士 liuzhe@mypm.net，13520734125项目管理者联盟
每位项目经理都会有一套管理项目的方式方法，我也拿出自己工作中的一套法、德与大家分享一下。service.mypm.net
法即为方法，德即为品德。项目管理者联盟
每个项目经理都有一个希望的项目运作模型。我向往的项目管理是这样的：项目组就像一个Big family，每人坚守自己的职责，并愿意、主动多做一点临界的事情，项目组成员内互助互惠;当提出项目期望完成时间后，大家提出保证目标时间完成的建议，献计献策;问题来临时，第一排查责任人需要主动承接问题，定位问题后与下一个问题责任人沟通并确认清楚。总体呈现的组员状态：积极主动(积极解决问题，积极应对风险)，我要为项目做贡献。(注：我要为项目做贡献和项目要我做贡献，这两个的境界是天壤之别)项目管理者联盟
当然很多PM立即会说，你描述的是理想的项目模型，实际项目中会有多少人愿意这样做呢?这确实是项目中的现状(我的项目中也经常遇到推脱，推诿，扯皮的现象)，但是不妨碍我们向这个模型靠拢。明确了项目管理的目标，才好继续努力。下面就为实现的方法。项目管理者联盟
法，方法，即为术。项目管理者联盟
先解决最根本的，发挥员工的主动性。我做了一个大型的项目为例跟大家聊一聊。转自项目管理者联盟
背景：千万级，前期已经做了部分功能开发，基本功能已经实现一部分。项目管理者联盟
时间要求：本周一从客户处得知下周招标(下周几还待定)，且招标后一般10天(按自然天算)左右需要提交样机，也即为最早我们还有12个工作日的准备工作项目管理者联盟
项目范围：客户招标文件中列明白的技术投标分要求的功能(客户防止有厂家乱报价而不做功能，要求招标后提供功能样机进行查看，一般在招标前的一两个月前有意愿的厂家就开始准备开发功能)项目管理者联盟
根据得到的信息，当即召开项目会。项目会上明确三大点：项目管理培训
第一点，客户要求的时间点，在会议上清晰、明白的讲清楚，将时间压力、紧迫感传达到每一位项目组成员。talent.mypm.net
第二点，明确客户招标要求的功能点及对应责任人。这个是在开会前我(PM)做的功课，必须是功能与责任人一一对应关系。粗略在会议上大家讲述下，明确每人做的功能，并让每位同事知晓并认可。将列表放在项目公共的位置。bbs.mypm.net
第三点，明确当前存在缺失的功能及严重问题。项目管理者联盟
术一： 任务梳理完成后，本周六几位关键人物主动到公司加班解决问题，当然也有几个又问题但未加班的人。我认为积极主动性已经体现出来，大家意识到任务的紧迫性、重要性及完不成的严重后果。识别出的几个不自觉的人，就私下施压，讲下问题严重性，下次在周五没有完成时提醒下这几位需要加班。项目经理圈子
术二：项目进度汇报，有PM也反馈，我制定了项目计划，研发不按规定时间完成。这里有个重要信息“我制定了”，即为PM按照自己经验制定的项目时间。我一般不这样做，发出粗略的任务清单(比如客户要求有xx模块)，让最熟悉的人来评估两样事情：a、活动分解及逻辑关系 b、活动持续时间，要求每个活动拆解到《=5个工作日内。疑问又来了，研发提出难处，不太熟悉改任务、遇到的不可预知问题，无法评估时间。我们页游方法应对，滚动式计划，近期的活动、任务详细列名，远期的活动任务粗略给出大概时间。要求：必须详细评估至少一周工作任务，切到该周工作快结束时，主动发出后面任务的分解，并对后面任务做规划。如忘记发送，就按照粗略计划稽核。转自项目管理者联盟
术三：某研发功能解决时间超期或快要超期了，说话时就需要注意些了，尽量让研发能够平易对接受。有对PM会直接讲：超了好几天，怎么还没有解决。这种方式不太好，攻击性太强。因该换一种书法，某某，方面吗?咱一块理理这个模块，看看有什么困难，一起解决下。项目管理者联盟
术四，PM要有严肃、杀性，一团和气是做不成项目对。有问题对员工，不能解决问题，还搅乱正常解决问题对，要下定觉决心坚决不要。项目管理者联盟
小赢靠智，大赢靠德。talent.mypm.net
PM的德要高尚。品德、品行端正，是让大家信服的重要条件。项目管理者联盟
1、不能偷奸耍滑。项目经理有这种迹象时，下面的组员的风气会更甚了，互不做为。项目管理者联盟
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