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案例：项目管理者联盟
陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。项目管理者联盟
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。项目管理者联盟
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。项目管理者联盟
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。项目管理者联盟
公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗?项目管理者联盟
分析:项目经理应该负主要的责任项目管理者联盟
1)项目缺乏高层的支持,高层支持当然是项目成功的保障,但项目经理接了项目,很多时候责任就已经转给项目经理了.所以项目启动时候在项目章程中对项目经理充分授权,否则项目经理就不应该草率的接手项目,否则你很可能是替罪羊.项目管理者联盟
2)项目处于一种弱矩阵下,项目经理没有获取到适当的权力,所以PMBOK谈项目章程是很重要的,项目经理接受项目应该得到充分的授权项目管理者联盟
3)项目经理不懂权力和政治,项目经理必须要了解组织政策和项目所处的环境,必须对所有的干系人进行系统的分析项目管理者联盟
4)风险管理和项目监控都做的很不好,为何半年之后已经出现严重问题时候才向高层汇报,前期是否认真进行了风险的识别和风险分析,并采取了应对措施?club.mypm.net
5)如何让职能部门分配过来的资源热衷于你的项目,第一要争取适当的项目人员绩效考核权利.还有就是团队建设,团队建设要自始自终的贯穿到项目中项目管理论坛
6)沟通计划做的不够好,不清楚问题的上报机制。客户关系的管理能力较差,容易造成问题的升级。而将问题升级是项目管理过程中不推荐的做法项目管理者联盟
7)很多项目经理的失败并不在技术上面,而在于沟通,团队建设,对权利政治的理解,风险和对关系人的分析上面.bbs.mypm.net 项目管理者联盟
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