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对于案例二中的企业，之所以说其项目只是比较成功，而非成功。是因为还是有些外在因素，无法解决，一个是流程上，受限于客户需求和供应商;一个是企业内部的权利比重，无法短时间内在思想上得到统一;还有一个是企业领导审视现实，不想做到改变。其中的第三点是由企业的主管意图所决定的，也是尊重企业的需求。但总的来说，该企业在ERP的选型和实施过程中对几个关键点基本抓住了。项目管理者联盟
对案例三中上海这个企业，下面将做重点分析。talent.mypm.net
比照7个要素，我们可以发现，该项目失败，失误在以下涵盖此7个要素的6个方面：转自项目管理者联盟
一、企业实施ERP项目的优先级别不高，目的不明确项目管理者联盟
企业的高层领导对实施ERP的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。项目管理者联盟
错误有二：项目管理者联盟文章
1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于ERP项目中，使得项目被拖延;同时对ERP项目的工作重视性不够，完成质量不高。项目管理者联盟
2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得ERP项目在时间安排上太紧迫。项目管理者联盟
ERP软件在财务与制造部分联系紧密，每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少，财务人员往往看到的是会计分录，所以不同的业务行为就可能有不同的ERP操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难，因为错误的操作虽然在数量上完全正确，但是所产生的会计分录却可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的ERP操作，也可能在财务上落到了下一会计期间。club.mypm.net
这种情况下，连基本的会计分录都不一定完全正确，就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。service.mypm.net
标准的ERP实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中，为了赶进度，几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。项目经理圈子
二、企业方人员安排不合理，领导重视不够项目管理者联盟
错误有三：club.mypm.net
1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在BPR会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动ERP项目的实施。项目管理者联盟
2、只有在一次重大会议上，各高层领导参与过，其他阶段性的汇报工作，只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员，大多数只是普通员工，只可以在操作上进行掌控，而无法在流程上做任何决策。blog.mypm.net
3、非专职的正副项目经理，使得对ERP项目的关注不够，大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉，但是对企业的每个业务都熟悉吗?所以就完全可能发生数据上的错误。项目管理者联盟
三、企业员工先期思想教育不足项目管理者联盟
错误有三：PgMp.mypm.net
1、ERP项目启动会议，因为时间有限，仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。项目经理博客
2、企业方是实施ERP项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调，而没有在其他方面有切实的行动，是达不到真正的目的的。项目管理论坛
3、由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。项目管理者联盟
四、企业内部矛盾重重，且企业方正、副项目经理能力不足club.mypm.net
企业方的副项目经理是名ERP项目经理只是企业的普通员工，虽然资格老些，但是没有任何实际的权限，再加上是非专职人员兼任，本职工作不可少做。项目管理者联盟
所以没有时间学习任何复杂的ERP操作，也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务，只有向上汇报的行为，而无决策的可能。转自项目管理者联盟
该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级，无法在部门间纠纷做出决策;而且与企业内部的各员工关系都不好，使得没有其本人亲自以行政命令去压制，有时候根本连ERP细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。项目管理者联盟
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