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项目中的墨菲定律——如何防止事情变糟项目管理者联盟
永远不要相信计划会一帆风顺地进行至结束——要么风险已经来到，要么正在孕育更大的风险。项目管理者联盟
曾看到一句话说：企业家常常看到机会，而投资家则往往关注风险。我认为，产品经理不仅仅需要看到机会，更要看到风险。在项目启动之后，风险往往是导致项目走向失败的不稳定因素。pmp.mypm.net
在吕克•贝松的电影《Léon》(国内翻译作《这个杀手不太冷》)中，马蒂尔达(纳塔丽•波特曼饰演)问了这样一个问题：项目管理者联盟
人生原本就是如此艰辛，还是只有童年如此?始终如此。项目管理者联盟
产品经理或许都想问一个类似的问题：所有项目都充满着各种风险，还是仅仅在刚入门时如此?我想借用Léon 的回答：始终如此。风险不可避免，从统计学角度看，项目出现问题的几率不会为零。项目管理者联盟
这句话不是哪位名人说的，是我个人的感触。经历了如此多的项目和版本迭代之后，我重新认识到了项目风险这个变量是多么麻烦。就拿我写作本书来看，把整本书看成是一个产品项目，已经经历了许多风险：项目管理者联盟
●写作难产。项目管理者联盟
●案例难找。talent.mypm.net
●其他事情的冲击。talent.mypm.net
而在写书计划开始之前，我对于写作的评估还是预留了一个月的缓冲期，得出结论需要半年时间。但显然写作这件事情并非是一种累加工作量和时间就可以保证质量产出的项目，未知的因素太多：时间不够、精力不足、生病、没有灵感、缺乏有力的证据和案例、把时间耗费在查找资料上……而我个人作为项目的工程师，同时也是项目经理，可以随时调整自己的时间计划，尽可能地赶上截稿日，但如果是多人参与的项目呢?或者是真正的产品项目呢?training.mypm.net
在经历了如此多的项目之后，我得出了本节开头的那句话，项目出现问题的几率不会为零，即没有不存在风险的项目。
曾经跟进过一个很简单的需求，按照之前的工作量评估只需要3 天就能完成，但由于涉及前后台联调，期间出现了许多意外。开发工程师请假、后台测试环境搭建有问题、联调的时候又出现意外、因为节假日造成拖延，总之这个需求前前后后一共做了10 天。这仅仅是一个小需求，而整个项目肯定不只10 个这样的需求。对于项目来说，这种隐性的未知风险越多，延期的情况会越严重。项目延期可不是一件好事情，不仅有可能错过最佳的发布时机，还有可能引起团队内部的不稳定——毕竟时间越拖越久，每个人都容易产生不满情绪。项目管理者联盟
出现了问题就需要去解决问题，团队内部存在这样一种角色：项目经理。项目经理的职责很简单：团队和项目的所有事情都和他有关。有的团队可能是由产品经理去兼职项目经理的职务，但对于一些大团队来说，项目经理的出现大大减轻了产品经理的工作。比如，产品经理只需要关注产品并保证质量和用户体验即可，不需要考虑太多排期和资源的问题。但如果需要兼职做项目管理的工作，产品经理就无法很用心地把时间花在产品上，而需要不断开会沟通，不断协调资源。项目管理者联盟
产品经理同时兼任项目经理的最不好的情况是，为了避免延期而做出砍功能的决策，但往往砍功能又会陷入另一种困境。为了打造最佳的产品体验，每一个功能都有对应的作用，如何决策又成为了一个难题。项目经理圈子
那么如何解决问题呢?项目经理常用的手段是建立流程——通过流程来把控项目的进度，这又是一把达摩克利斯之剑。良好的流程的确可以让每个决策、每个风险和难题都拥有处理依据，可以快速定位问题并解决问题。但流程如果不起作用，则是团队中所有人的灾难，产品经理会抱怨流程复杂影响产品迭代;开发人员则抱怨时间太紧张，不允许给出一些缓冲时间;测试人员则会认为整个流程化的结果虽然好，但万一开发阶段就出现了问题，会让测试工作更加难以展开。项目管理者联盟
项目经理可能会据理力争，你们没有完全按照流程来进行——但流程其实也有缺陷，比如流程化影响了快速迭代的方式。产品经理发现了问题应该直接找开发工程师修改，然后由测试工程师尽快验证并得出结果，但流程意味着这些都需要一步一步通过审批的方式来处理——这也是一种风险。blog.mypm.net
所以风险无处不在，我们所能做的并非是拒绝风险，而是迎接风险并快速响应。正如下雨天，我们即便没有撑伞，也不应该继续在街头慢悠悠地走着，而是快速跑到避雨处或者寻求雨伞等可以解决问题的方案。club.mypm.net
项目中的风险管理提到风险，不得不提到一本书《黑天鹅》。作者塔勒布在书的开头这样描述：在发现澳大利亚黑天鹅之前，所有欧洲人都确信天鹅全部是白色的。这是一个牢不可破的信念，因为它似乎在人们的经验中得到了完全的证实。对一些鸟类学家(以及非常关心鸟类颜色的其他人)来说，看见第一只黑天鹅大概是一种有趣的惊奇体验，但这还不是澳大利亚发现黑天鹅的重要性所在。它说明我们通过观察和经验获得的知识具有严重的局限性和脆弱性。仅仅是一次观察就可以颠覆上千年来对白天鹅的数百万次确定性观察所得出的结论。你所需要的只是看见一次黑天鹅就够了。项目管理论坛
作者得出“黑天鹅”事件的三个特点：training.mypm.net
●稀有性。项目管理者联盟
●巨大的冲击力。项目管理者联盟
●事后可预测性。项目管理者联盟
但我从中受益最多的是这样一种视角：经验不一定是可靠的。正如我周六下午一如既往地带着猫咪去宠物店洗澡，但宠物店老板告诉我今天这里都是狗，不能给猫洗澡。按照以往6 次经验，周六不会出现如此紧张忙乱的情况，而且狗的数量也大大超过了从前。这不是关键，关键是我今天有一个重要紧急的事情需要处理，顺便出门把猫带去洗澡——这一意外直接干扰了我的计划，导致我不得不花费更多的时间。原本我可以出门一次就完成两件事情，但因为意外，我不得不在路程上多花费一倍的时间。PgMp.mypm.net
产品进入项目周期的时候同样会出现这样的问题。有一次开发工程师评估了两个需求，觉得可以一起做，于是就把工作时间缩减了一下。结果在开发过程中发现两个需求的后台机制是不一样的，严重影响开发时间。这就类似“猫咪洗澡”事件。最开始大家都很开心可以在5 个工作日完成两个需求，结果发现这两个需求要花费10 个工作日，这种风险对于项目来说是致命的。项目管理者联盟
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