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敏捷项目中的沟通管理项目管理者联盟
敏捷方法的提出，改变了传统项目管理方法着眼于计划、跟踪和控制的视角，提出了侧重于实效的快速实施、响应变化的管理价值观。在进度和交付物控制的基础上，敏捷方法成功的关键依赖于项目团队内外沟通和对有效沟通的促成;并且，敏捷方法推荐的沟通过程以频繁、小范围、有效率为原则。项目沟通管理，是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。由于敏捷方法的特殊性，项目过程中的沟通管理要做到合理“收”、“放”，在倡导自主沟通的同时，确保项目中沟通的计划性、目的性和沟通成本以及过程的可控性。下文将从实践角度对敏捷方法中的沟通管理加以描述。项目管理者联盟
制定敏捷的沟通矩阵项目管理者联盟
沟通矩阵能有效规划沟通渠道和沟通计划。一个沟通矩阵，需要包含沟通内容、沟通渠道、沟通负责人、主要受众以及协调负责人等角色和元素。制定沟通矩阵需要会同客户方协调人一起，必须建立在双方认可的基础上。而且沟通矩阵在项目过程中可以进行调整，确保更有效、透明的沟通，其基础仍然是双方的认可。沟通的离散仅仅是为了保证沟通畅通，不应该影响沟通的目的性。因此在敏捷方法实施中，沟通主要负责人应该向每个参与者明确本次沟通的目的、已经达成的结果、或者行动计划。
建立项目信息门户项目管理者联盟
项目信息门户可以对项目实施过程中产生的信息进行集中式管理，为项目参与各方提供一个高效率信息沟通和协同工作的环境。项目信息门户是有效地将个人间沟通的信息转化为项目团队知识的工具，一方面尽可能地将离散的知识及时集中起来，作为项目的知识积累：另一方面，可以提高敏捷项目中沟通的有效性，将每个细小的沟通展示到小组甚至项目层面，促使沟通的目的达成，降低重复沟通的成本。项目管理者联盟
项目信息门户的建立应该从项目起始开始，伴随项目行进，进行项目信息的积累。主要内容包括项目全程文档，变更请求和响应，项目进度控制，人员信息，任务分配，缺陷跟踪和问题列表等。在敏捷方法实施中，项目信息门户可以视作项目沟通管理的核心，帮助项目团队进行更有效的沟通管理：项目管理者联盟
(1)加强实施人员随时记录沟通过程和结果的意识。敏捷方法不刻意强调文档，提倡建立在沟通参与者对问题的原因和解决方案充分理解并达成共识的基础上的快速实践。毕竟，达成的协议是沟通参与者的短期记忆，如果牵涉的工作项需要较长时间，多人合作完成，沟通结果的文档化就非常重要了。项目信息门户可以平衡两者之间的关系，提供简单易用的在线信息编辑、共享平台。blog.mypm.net
(2)扩展项目干系人的沟通范围。项目信息门户可以作为有效的沟通乃至项目宣传平台，为沟通路径上的项目干系人及时地提供项目信息，收集他们的反馈。在实践中，我们可以将项目干系人设置到项目信息门户的订阅者邮件列表中，每当门户中的内容发生变更，系统将通过邮件或RSS将内容变更推送给每个订阅者。通过项目信息门户构建虚拟的沟通网络，扩展沟通路径，及时地将项目进展情况通知干系人。项目管理者联盟
(3)建立跨部门，组的协作机制。虽然敏捷方法提倡实施人员在同一办公区域中进行实施，而现实情况并不能完全满足，如项目需要跨地区、设置跨国合作的情况;较大型项目中实施人员被安排在多个楼层办公??项目信息门户能作为项目协作平台，利用工作流实现实施组之间的任务安排和响应，从而降低项目组内部的沟通成本。项目管理者联盟
例如，在某lT项目中，我们使用微软的Windows SharePoint Service作为项目信息门户的平台，建立项目门户，并为提倡沟通中的角色演绎我们建议在敏捷项目中使用角色演绎的方法，演绎信息的“输人”和“输出”端，：肾“内容”正向或逆向传递，获得及时的双向反馈。例如，客户完成需求描述，业务分析人员总结出项目“素材”，贴在白板上，项目经理召集相关的实施人员和质量控制人员到场，由业务分析人员代替客户复述业务需和部分模块的设计文档，并通过团队评审一方面检验项目团队对业务需求的理解。～方面调动实施人员的积极性和项目参与度，其间项目经理将起到协调作用。实践表明，通过项目组内部的角色演绎，有效地促进了项目组人员的磨合，从项目初期开始减少由于项目组人员所处立场和分工不同所产生的沟通障碍。项目管理者联盟
每个较大的独立模块建立模块级的站点。人员按照虚拟组和项目角色加入到相应站点中，协同对需求列表、缺陷列表、文档版本、进度控制列表等进行维护：同时将客户方干系人加入项目组门户中，设置邮件提醒：从使用情况来看，项目组成员能够养成将沟通中的过程和结果文档化，并共享到项目门户的习惯;客户方对以项目门户的方式进行沟通也有很高的参与热情，也习惯于从门户获取文档的最新版本进行审阅和反馈，形成较好的沟通效果。training.mypm.net 项目管理者联盟
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