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导读项目管理者联盟
阶段门流程由Robert.G.Copper提出，是世界上公认最好的新产品开发工具之一，是一种新产品开发的路线图，，作者通过两个实际案例阐述了阶段门管控的意义以及方法项目管理者联盟
案例：一个项目经理的失败经验总结项目管理者联盟
某集团在实施走向全国的发展战略，2006年初于某省会城市设立分公司进行业务拓展。分公司接到的第一个工程项目位于某省会繁华区域，中标合同价为5910.73万元，建筑面积为64860平方米，共计16栋单体工程，并约定于2008年5月底全部交付业主。项目部于2006年8月组建并开始运行，于2009年3月份撤销，存在时间达到了两年半。bbs.mypm.net
项目最后的结算工作于2009年3月底完成。进场前测算利润率为合同额的10%，即590万元，然而项目最终结算亏损260万元，偏差之大，值得深思。项目管理者联盟
在项目启动以后，公司领导相对重视该项目的实施工作，曾亲自蹲点项目主持指导。该项目的商务策划与成本分析、盈利预测资料详细，数据充分。公司领导商议之后，将此列入样本项目，在全公司进行推广，为项目实施开了一个好头。但是随着项目的深入进行，材料市场的价格变动、施工现场的各种变更、项目管理层经验欠缺、风险应对无力等问题逐渐暴露无遗。项目管理者联盟
在项目结束后，面对巨大的亏损，公司领导、项目经理及其他有关人员进行总结，得出以下几点教训：项目管理者联盟
(1)工期方面：本项目总工期长达717个日历天，接近两年时间。2006年，项目进展颇为顺利。但进入2007～2008年冬季，业主作为上市公司，为了年终业绩提出全部建筑达到竣工备案状态。项目部为了达成这一目标投入大量资源，勉力完成却留下大量的质量隐患，后期为解决这些质量问题，花费了许多额外预算。项目管理培训
(2)质量方面：整体来说，项目部在质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的，如项目管理不力，技术交底不到位，工人操作不当等。项目管理者联盟
(3)成本方面：项目管理人员经验不足，管理手段稚嫩;现场管理人员不注重成本管理;商务合约人员刚刚进入职场，经验欠缺;机电安装部门单独管理大型自营项目的能力尚弱。因此管理人员均无法准确把握收入、支出，项目管理手段、项目管理方针的调整都无法做到有的放矢，成本管理结果也就不能令人满意。项目管理者联盟
正是由于管理过程的失控，才导致这么一个预算利润590万元的好项目反亏260万元，一反一正企业损失了800多万元。前车之鉴，值得业内所有的企业管理者、项目经理们引以为戒。项目管理者联盟
专家观点项目管理者联盟
随着项目启动会的顺利召开，项目逐步进入实施阶段。通常在项目初始阶段，项目经理自信满满，项目成员激情昂扬，大家能够齐心协力去完成这个项目。然而，随着时间的推移，如上述案例一样，项目原定的假设条件可能发生变化，比如项目的实施环境、客户方的需求发生了变化，现有技术条件无法有效支持项目的开发，现场管理问题和矛盾频发等。在这种情况下，按照既定目标完成项目将会有很大的困难。而与其等到项目截止日期临近的那一天发现已然无法完成任务，不如加强对项目的过程控制，通过在过程中不断设立检查与评审点来控制项目阶段成果，即使用阶段门管控工具与手段，从而保证项目少走弯路，朝着既定的方向和目标去实现。项目管理者联盟
阶段门管控pmp.mypm.net
阶段门流程由Robert G. Cooper提出，是世界上公认最好的新产品开发工具之一。阶段门方法是一张新产品开发的路线图，能够指导一个新产品项目从创意产生到产品上市的全过程。它是一张管理新产品开发过程、提高开发效率与效力的蓝图，将创新过程划分为一系列阶段，每个阶段都包含一系列预先设定的、并行的跨部门活动。在获得批准进入下一个阶段之前，负责该阶段的团队必须成功地完成该阶段内预定的所有相关活动。在企业实践应用中，阶段门是项目的目标与范围可能发生变化时，需要公司高层领导如总经理或副总经理决策控制的点。项目管理者联盟
案例：某科技公司阶段门管控项目管理者联盟
某科技公司创立于1990年，多年来一直致力于高新科技材料的研发与生产。经过二十多年的积累，公司不断发展壮大，竞争力持续增强，逐步成为行业内的翘楚。talent.mypm.net
近年来，随着国外市场环境的变化，客户对产品稳定性和快速、及时交付能力的要求越来越高。公司为了应对客户的这种需求变化，借助于外部咨询机构的力量，2010年开始实施管理能力提升咨询项目。在一系列的成果中，最重要的核心成果是应用了项目阶段门管控工具与手段，加强对产品研发项目的过程控制，从而提升项目开发效率和成功率。以下是A产品阶段门管控实践。项目管理者联盟
A产品项目分为签订合同、生产计划审核、采购合同审核、生产任务完成确认、订单完成确认四个阶段门，各阶段门的管控表如表6-3～表6-7所示。项目管理者联盟
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