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全面搞清业主要求，做好设计数据及工程统一规定项目管理者联盟
让全体设计人员明确设计对采购、施工、开车以及最终工程公司经济效益的重要性。推行限额设计，费用
工程师将建设投资分解到各专业各主项，设计人员设计不能突破分解的指标，设计人员与费用工程师和采购经理要密切配合，注意所选用产品不仅能满足工艺要求，同时应考虑到产品的价格因素。在设计过程中，各专业要对设计方案反复讨论比较，选择既能满足设计要求，又要节省费用的最优设计方案。严格按照设计进度进行设计工作，避免因设计环节影响整个工程建设进度，在满足设计进度的同时，尽量减少设计原因造成的施工返工。项目管理者联盟
工程设计方案项目管理者联盟
工程设计方案合理与否直接影响设备材料采购和施工费用高低。此问题也是制约工程项目进度、影响费用控制的大问题，项目经理要亲自抓工程设计方案。项目管理者联盟
4.采购管理项目管理者联盟
对于石油化工装置，设备材料费用约占项目总投资的50%～60
%，搞好设备材料采购工作，对节约项目投资起重要作用。设备材料交货进度直接影响项目的建设进度，设备材料到货是工程公司资金最大的回笼;设备材料质量直接影响项目的费用和进度，并将决定项目建成后连续、稳定和安全运转。将采购纳入设计程序，是国际工程公司项目管理的普遍做法。项目管理者联盟
选择合格供货厂商项目管理者联盟
要对公司过去总承包及工程设计项目中，经过实践证实产品质量、企业信誉和售后服务最佳的供货厂商作为合格供货厂商名单提交业主考核批准。blog.mypm.net
重视中间监造和阶段检验 中间监造和阶段检验对保证设备质量非常重要项目管理者联盟
特别是要对非标设备和动设备加强检验力度，以保证供货商按照设计图纸及有关标准进行制造。在监造过程中，要求检验人员对每台设备材质、性能指标都要严格检验，只有这样，才能将问题解决在出厂前，避免产品运到施工现场后，尽管问题很小，由于现场手段有限而
延误工期。项目管理者联盟
关键设备供货期限控制项目管理者联盟
一般总包合同中对关键设备均有供货期限，如果超过供货期限，将有数量非常可观的罚款规定。根据项目总体进度计划的要求，按照动设备、静设备、仪表、电气、配管等大项分别制定采购计划，对关键设备(如
反应器、塔、锅炉等)制定单项采购进度计划，安排专人进行质量及进度管理，定期组织人员到制造厂进行进度检查，提前发现问题。转自项目管理者联盟
加强费用控制项目管理者联盟
做好直接费用的估算工作，逐项分解费用控制指标，定好标底，货比三家，不得任意突破。认真确认采购裕量，避免过剩或大量补充订购。项目管理培训
5.施工管理项目管理者联盟
编制好施工三月滚动计划，严格工程质量管理项目管理者联盟
要求施工分包商依据三月滚动计划编制三周滚动计划，以三周滚动计划保证三月滚动计划的按期完成。在保证安全和质量的前提下，组织深度交叉施工，从而争取时间和缩短工期，做好各项工作的衔接，避免停工、窝工损失或不必要赶工费用。严格工程质量管理，减少返工浪费。例如大型设备吊装可在土建(结构)施工高潮时穿插进行。所有防腐工作可和安装工程交错或平行作业。项目管理者联盟
组织管道工厂化预制项目管理者联盟
为了保证工期，在土建高峰时期就积极创造条件促使施工分包商开始管道预制准备，在现场还不具备 安装条件的情况下，开始管道工厂化预制，特别是高压
管道、夹套管预制深度如能达70% 以上，这样既保证了质量，又减少了安装作业时间，使施工分包商人员、机具得到充分利用，从而保证了工期要求。club.mypm.net
HSE 管理和文明施工项目管理者联盟
在
HSE管理和文明施工方面，国际工程总承包项目业主都有一套HSE管理手册，这套制度较国内施工安全规程要求更严格，同时，业主是要强行执行的。按照这套制度规定，安全工程师对现场施工安全装备、安全用电、高空作业、脚手架、吊装工作、施工设备、动火作业、现场保卫、文明施工、衣着条规、紧急情况、职业保健卫生、周围环境等做出了详尽的规定。国内绝大部分工程公司对HSE管理和文明施工都比较欠缺。项目管理者联盟
6.项目费用/进度管理和控制项目管理者联盟
项目经理必须采用费用/进度综合控制技术，以获得合理的最佳效益为目标。项目经理要抓好执行效果测量基准的建立，执行效果测量基准是运用赢得值原理进行费用/进度综合控制最重要的一个步骤，及时审查费用及进度执行情况，必要时调整制定新的执行效果测量基准。项目管理者联盟
四、项目结束阶段工作项目管理者联盟
项目结束阶段是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段，中间交接、投料试车、考核验收是本阶段的重要工作。项目经理应主要抓好以下几方面工作。项目管理者联盟
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