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项目管理者联盟研究院高屹副院长案例点评之六:项目活动中内、外部的正确沟通

作者:高屹   提交人:大酷[高屹]   属性:提交人原创   发布时间:2015-10-13   点击:1645   【收藏本文

 项目管理者联盟

项目管理者联盟

项目管理者联盟

  项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析,分享项目管理实践与价值。项目管理者联盟

  如各位项目管理专家及企业项目管理精英有经典案例与大家分享,可直接发邮件至项目管理者联盟编辑部,或电话与我们联系!联系方式:刘女士 liuzhe@mypm.net,13520734125项目管理者联盟

  案例:项目管理者联盟

  某软件公司,为客户A公司提供自主研发的ERP系统。前期的商务谈判已经完成,项目工作正式启动,主要包括进行内部交接、确定项目团队及初次客户拜访。项目管理者联盟

  在与商务、市场部门内部交接的会议上,客户经理简单的介绍了下客户情况,表示“该客户很简单,没有那么复杂,下午初访已经与客户沟通过了,主要是与客户见个面,沟通一下项目计划、项目组成员以及前期准备工作的进展情况,一切都已经和客户的项目经理沟通好了,时间比较紧,大家没有什么问题我们就尽快出发吧!” 。随后,当天下午销售总监、项目经理及几位技术顾问便一起去了客户公司。www.mypm.net

  首先见到的是A公司项目经理S。客户经理相互介绍后,对方直接将一行人领到一个大的会议室,让他们先坐坐休息一下。项目经理感觉有点不对,觉得此次初访不像是客户经理说的只是与对方项目经理沟通一下那么简单,再向客户经理确认今天下午的具体行程安排,可是客户经理也不清楚,他说当时对方项目经理告诉他就是先沟通一下而已,但是看现在这种场面与架式不像单独、简单地沟通。项目管理者联盟

  5分钟过去了,10分钟过去了…,后来慢慢有人进入到会议室中来,看样子都像是什么领导似的,项目经理开始断定了他的猜疑,可自己资料都没有带,什么准备都没有!项目管理者联盟

  S经理最后进来了。“不好意思,让你们久等了,我现在来给几位介绍一下我们今天参会的领导:A公司总栽Z、副总L、子公司总经理F、财务总监、销售总监、工程技术部、第三方监理公司…”项目管理者联盟

  会上,客户提出了一连串的问题,但是由于该软件公司来参会的人员之前没有任何准备,结果令客户非常不满意,甚至对合同的执行提出了质疑。项目管理培训

  点评专家:项目管理者联盟

项目管理论坛

  高屹,项目管理者联盟项目管理研究院副院长、项目管理者联盟PMP与项目管理权威讲师。哈尔滨工业大学毕业,原中兴通讯股份有限公司项目经理、国内工程总监、服务总监、竞情分析总监;参与和牵头完成的项目包括总装VSAT卫星网建设,铁道部会议电视项目、国家广电总局会议电视项目、全军无线保密通信网络项目、铁通东北环干线传输网络项目、铁通全国数据网项目、总参核心交换中心建设项目、中国电信集团公司骨干传输网络建设项目等。曾经服务于国家电网公司,参与国家电网公司会议电视网,三峡建设委员会办公楼交换机,国家电网通信中心汇接局交换机等项目的实施工作。service.mypm.net

  在企业严谨的工作作风的熏陶中不断成长,务实的企业文化造就了务实的工作风格,对于项目管理体系有深厚造诣和极丰富实战经验,并且可以很形象的把它运用到自己的培训过程中,属于一位幽默、负责任的实战派讲师。项目管理者联盟

  出版以下项目管理类书籍:pmp.mypm.net

  《PMP考点精粹》,2011年12月电子工业出版社出版,2013年6月第二版。项目管理者联盟

  《PMP模拟题精粹》2014年9月出版,中国电力出版社出版。项目管理者联盟

  《项目管理一学就会》,2015年8月出版,中国电力出版社出版。项目管理者联盟

  翻译PMI《项目管理知识体系指南疑难解答(第5版)》,2015年5月出版,电子工业出版社出版。项目管理者联盟

  点评:项目管理者联盟

  这个案例比较集中地反应了项目活动中,内部及外部沟通、合作时比较常见的几个典型问题。首先,内部交接要充分。在很多行业,通常情况下作为交付、实施的负责人,项目经理一般不会过多参与合同谈判、商务条款等活动。有些公司为了避免或减少合同执行阶段的技术偏差,在确定合同正式签订之前,会请项目经理对将要提交给客户的具体技术方案从具体实施的角度进行评估,以便及时发现那些潜在的缺陷和漏洞(相比商务技术人员,一般项目经理有更丰富的具体实践经验,能够发现那些“理论上”没有问题,但是在具体实施过程中有可能出现)。但即便如此,由于合同尚未最终签订,所以项目经理对未来完整项目工作的认知也是不全面的。当合同正式签订,即将开始具体实施的时候,认真、充分的内部交接工作就变得非常重要。详细、完整的交接,有助于项目经理对工作任务有更清晰和全面的了解,特别是对条款中一些特殊的规定,能及早做出应对规划。项目管理者联盟

  一些行业、领域由于甲方的过于强势,或同行业的竞争的日趋激烈,签单变得越来越难。在这中大环境中,为了能争取到必要的合同份额,作为市场部门有可能被迫接受客户方提出的一些超出合同条款规定范围的要求,甚至为了讨好客户,主动添加一些免费的服务内容。按项目管理理论的说法,这种行为被称为“镀金”。虽然“镀金”在理论上是不好的,因为它动用有限的资源去完成一些额外的需求,以求得客户的满意,这被认为是一种得不偿失的无效做法。但是在现实中,又往往不得不这样做。因为“镀金”导致团队资源紧张还算能够接受,最让人头疼的是承诺一些实际上做不到的事情!项目经理们通常把这种行为称作“挖坑”,一旦自己掉到坑里去了,不但要面对咄咄逼人的客户,往往还无法获得内部足够的支持,所谓两面受气!项目管理者联盟

  其实,鉴于当前,甚至相当长一段时期内我们身边的特定环境因素,这种“镀金”、“挖坑”的情况在客观上是难以避免的。为了将这种不利情况的影响降到最低,就特别需要在内部工作交接的环节上做到及时、完整。市场部门要将自己对客户的全部承诺尽早,并且详细的告知项目经理,以便项目经理能在第一时间做到心中有数。这既有利于资源的合理的安排,也能为一些复杂需要的实现做好前期准备,包括确定可行性、获得内部相关部门、资源的支持。对那些确实超出能力范围之外的需求,尽早与市场部门做好配合,以适当的方式提前做好替代、折中方案,以最大限度地维护客户满意度。项目管理者联盟


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