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在项目管理中,一般按照组织结构划分项目可分为职能型组织结构,矩阵型组织结构和项目型组织结构三类.在矩阵型组织结构又分为三类,即:弱矩阵型组织结构,平衡矩阵组织结构,强矩阵型组织结构.在现有的项目中,矩阵型组织结构占了主导地位.这是由于公司的情况及项目的情况决定的.项目管理者联盟
在现行的项目管理体系中,各个公司为了项目需要,赋予项目经理在项目中一部分权力,一是为了解决项目的成本,另外是出于项目情况出发.项目经理在项目中不仅起到项目经理的职能,还要参与到控制项目预算者及项目管理行政人员的工作中,在纷繁复杂的工作中如果不赋予项目经理有限职能,势必会造成项目在执行中出现由于权力及沟通等造成的额外成本及影响项目执行的被动因素的发生.矩阵型组织兼有职能型和项目型特征.弱矩阵型组织具有职能型组织的许多特征,项目经理的角色更像一个协调者或联络员,并不是经理.(引自项目管理知识体系指南(第三版) 25页第一段1-3行)在此种情况下虽然项目经理在项目中有一定的决定权,由于其职能的特殊性,会造成由于分工不明确而出现的管理问题.毕竟在弱矩阵型组织(以下简称弱矩阵)中项目经理并不是完全意义的职业项目经理人,而是一个介于职业项目经理人和项目执行者的一个操控执行者的位置.其并不能完全按照自己的意图来规划和执行某个项目,需要通过协调,评价,经验来完成一个项目.这样就会产生一个问题，一个不能以职业经理人的态度来规划，执行项目，不能通过在项目中完全发挥个人能力而做好一个项目。长此以往下去，在项目中就会产生一种被动情绪来完成项目，造成项目的完成情况更优秀。也就是我们常说的，一个一级项目经理造就了一个三级项目的情况。如何在此种情况下避免类似弊端的发生，以下我们就来探讨一下，如何解决这类问题。项目管理者联盟
弱矩阵中，项目经理除需要完成项目经理的职责之外，还需要参与到控制项目预算者，项目经理角色，项目管理行政人员等多个角色中。这需要一个项目的管理者必须具备有职业项目经理人，项目技术，预算，现场管理等多个角色的经验，这对于一些中小型项目管理者来说是一个非常复杂的问题。其不仅要了解整个项目的情况，还需要对项目管理办公室(PMO Project Management Office)中预算，技术，现场工程经理的工作必须熟知和掌握。基于多种角色于一身的项目经理，势必无法行之有效的完成项目的工作,如果作为一个有经验的项目管理者,应根据项目的人员配备情况进行工作分配，不要将个人利益掺杂于项目中，应在充分了解PMO成员的基础上合理将工作事务分摊，通过对人员的具体工作进行控制和监督，及时发现薄弱点进行指导，杜绝可能和将要发生的问题。这样，就可以将职能型组织结构应用于项目管理中，忽略过程中纷繁复杂的事务性工作，将精力集中于制定项目规划，里程碑及控制项目实施过程和应对项目的危机事务处理等实效性问题。当有了一个良好的计划和任务里程碑后，下一步需要做的工作就是分类沟通。所有项目在进场实施前，都需要对项目的情况，现场情况，图纸，预算，进度进行详细了解，这就需要项目执行管理者要熟悉现场情况，资金，进度情况进行详细的了解。如果上述工作都需要项目执行管理者亲自来消化和吸收，势必要耗费很多的时间和精力，此时项目执行管理者应做的工作是调配其PMO的相关成员，分别将各方面情况进行收集和整理，以一种PMO组内可以互通的方式将所有信息整理成册并共享，以备PMO组内各个成员进行调阅，此时项目执行管理者则需要协助PMO中的资料人员共同整理，一是为了更好的了解项目情况，二是为了能尽快的形成规范性文件，缩短前期准备周期，为应对进场前可能出现的突发事件做准备。当所有进场前准备工作进行完成后，PMO的现场工程师，技术工程师，资料管理工程师可组成一支由项目经理领导下的现场PMO进驻现场，通过前期的准备来完成项目的启动工作，每个正规的项目在进场时都需要准备一套完整的方案，资料来进行提交，这些资料一般应在进场前都已经准备好，因为项目的大同小异，进场资料也不尽相同，如果先期对项目情况有所了解，那么，在进场前就可按照基本要求来完成整个项目的进场资料编制，由于项目经理在进场前已经分配了项目组成员完成此项工作，那么，在进场时就可以节约很多的时间来完成前期的一些事务性工作，并可根据项目计划来顺利进行下一步工作。项目管理者联盟
进场资料提交后，项目的投资方和工程项目的管理方会根据项目的实际情况来对进场资料的提交进行审核，某些情况下会提及修改，此时，由于前期项目的PMO成员已经经过了先期的准备，此时只需要现场工程师和资料管理工程师来完成进场资料修改工作，项目经理只需要辅助其完成一些事务性及协调性工作，尽快的完成修改。因为已经处于进场状态，整个PMO的主要工作应该放在按照既定计划来实施，就是完成货物的进度及施工进度的控制上，如果项目经理的主要经历放在资料提交和修改上，那么势必会造成无法按照既定的计划进行，只能采用递进的方式来执行计划，无法通过并行方式来完成。如果项目经理将此项工作的大部分事物分配给了PMO的相关成员，那么，他讲可以通过协调管理和控制的方式来完成除资料提交外的现场项目实施计划管理，这样既能极大的提高工作效率又能调动整个团队的积极性，来避免弱矩阵结构中由于人员的半职功能造成的工作分配不当，产生人员由于工作细则不明确，忽略职能型工作的问题。对于项目经理来说，他可以有更多的时间去考虑整个项目的实施细节和与项目组成员进行有效沟通，从宏观上来控制和管理项目的实施，并按照既定计划有序的完成整个项目的管理，监控及汇报沟通工作。
当完成进场初期工作后，项目经理的工作就要转向现场的项目进度，货物，资金等问题的调配问题上。作为项目的进度管理和货物管理在整个项目中并不是一个复杂的事情，因为外界干预有限，所以可以交由现场工程师进行计划性管理。项目经理只需要根据进度情况来与现场工程师进行沟通，根据计划和现场工程师的进度报告来调配货物及项目所需材料的进场计划和进度。由于项目其他专业的原因，可能在实施期间会产生一个技术环节及技术要求的变化，那么此时项目经理就需要将大部分经历参与到整个项目的技术细节修改和实施工作，项目经理与技术工程师组成一个现场技术工作团队，对项目的变更情况进行分析和整理，在听取技术工程师的意见前提下，通过自身经验和与各个专业的沟通，来完成技术细节和变更后的整体技术实施步骤，在完成技术修改的情况下，协同技术工程师及资料管理工程师共同完成变更技术要求及项目计划，将此项工作整理成册后，由现场资料管理工程师提交技术文件通知交与业主及业主委托的管理方进行确认，在经确认后将技术资料及时归档，并通知现场工程师进行修正，以保证现场工程师能按照修改后的技术方案和实施细则来完成后续的项目。如果在此变化中产生了资金链条管理的问题，项目经理可以就可以根据实际情况和项目管理细则要求文档，提交于其上一级的项目管理团队或项目管理人，在得到许可的前提下，来完成后续工作。如果弱矩阵中产生了资金管理问题时，此时的项目经理在此环节中处于一个非主动位置，如果一味的为了争取利益，那么可能会遭到其上一级项目管理团队及项目管理人的疑义，这样将会影响到由于不能及时处理资金链和现场管理间的裂痕，造成项目无法正常进行，并由此问题在项目组中产生一个被动消极的影响。如果项目经理能在此时发挥自己在项目中的职能协调作用，通过行之有效的方法来协调问题的话，那么就能避免在弱矩阵中产生的利益和资金链条的信任问题，并能在后续的工作中能得到其上级项目管理团队的肯定，并能冲破弱矩阵自身的壁垒来完成后续的项目实施。项目管理者联盟
在弱矩阵项目中，如果项目经理能够认清项目和自身的意图，那么冲破一个弱矩阵项目壁垒，将其转变成为一个强矩阵组织结构和项目型组织结构，那对项目本身是非常有益的，这样就很容易造就出一个优秀的项目及一个完善的项目团队。也为PMO成员提供了一个良好的平台，使其健康发展，良性循环。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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