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MPS 即“生产工艺技术规格书”，是由生产厂家来写的，目的是将对应的详设规格书具体化， 细节化，条理化，易于现场生产使用，类似于生产图纸的加工设计。由于详细设计出的规格书较为笼统且内容庞杂，不利于现场工人阅读和理解，同时不同的生产厂家有不同的生产习惯，故不同厂家根据同一详设技术规格书写出的 MPS 是不同的，它是厂家技术人员对详设规格书的理解，并映射到厂家生产能力及习惯做法等实际制约因素后相结合的产物。套用一句俗语就是“技术规格书与厂家实际情况相结合的产物”。blog.mypm.net
不管你要求与否，实际上每个生产厂家都有一份生产规格书，只不过国外业主会让厂家按照自己提供的设计规格书来专门细化一下生产工艺规格书并提交审批，业主通过审核该“生产工艺技术规格书”来确认生产工艺是否满足技术规格书的要求，生产厂家是否真正的完全的理解了技术规格书要求，如有问题可以在此阶段提出。国内业主则多数不会要这份文件，他们习惯于将设计规格书发给厂家，然后等着厂家交货，但这样做就有个风险：万一厂家的生产工艺有问题怎么办?万一厂家技术人员对规格书理解错误进而将生产参数弄错了怎么办?不要忘记，绝大多数工人是看不懂笼统而庞杂的技术规格书的，他们只是按照以往的经验和习惯来生产，除非你的技术要求与上一批产品完全相同，否则工人是不会也没有能力给你专门修改的。很明显，MPS 的编制与审核可以避免这些问题。项目管理者联盟
(2)重要工序都派专人全程监控。项目管理者联盟
重要工序是指对项目的结构安全或设备运行会产生影响的工作，如海管的焊接质量、无损检验，导管架的焊接质量与检验，发电机的调平及试运转等等，应该说大多数有关结构、机管电及调试的工作都属于重要工序，当然还包括设备。国外业主对分包商和海工的焊接及 NDT 检验盯得非常紧，几乎每一道口都亲自看着你检验。另外他们也从源头上审核焊工和检验人员的水平，比如 100%见证焊工考试。按理说参加考试的焊工两次不合格就应该 PASS，但实际中乙方经常会让该焊工反复考试，直到通过为止，这样考出的焊工其实际水平和一次焊接合格率自然难以保证。项目经理圈子
另外对于 NDT 无损检验员不但要审核资质证书，还要考察你的实操能力，看看检验员是否真实拥有检出水平，还是滥竽充数。
而对水下部分如海管的生产、弯管、涂敷及膨胀弯预制等，外国业主基本是全程派员监督，严保不出纰漏。当然在这一点上我并不赞同完全效仿外国业主做法，他这种做法比较费人。而应看业主对该分包商的熟悉程度，如果该分包商你很熟悉并有把握，可以适当降低监控，节约成本。但对不熟悉的分包商或重要工序，还是要 100%严格监控。项目管理者联盟
2.加强分包商的准入和筛选项目经理博客
加强分包商的审核，对每个分包商都要派专人(不少于2 人，至少要有一名技术工程师和一名质量工程师)去考察，不符合他们对技术和质量要求的分包商直接发文禁止进入，这便从源头上把握住了方向。曾经在弯管分包时，老外业主考察了天津和廊坊各一家弯管厂，随后即发文将其中一家踢出了分包商名单，理由是该公司技术能力不达标，质量体系不健全。项目管理者联盟文章
反观国内业主，对乙方再分包的管理显不足。对乙方提供的备选分包商名单，如果在以前项目的合格名单里，一般就不再考察。即使考察也多是走马观花地参观，回头写的评价报告也很少直接剔除。其实对分包商的筛选是整个分包环节最最重要的一环，只有把好这一关，才能为后面产品质量和交货期提供保证，这是本。如果分包商没选好，后续会产生很多问题，到时再谈严格控制就属于亡羊补牢舍本逐末的性质了。项目管理者联盟
五、变更控制项目管理者联盟
国外业主对变更控制的非常严格，轻易是拿不到变更的，除非你的理由很充分。他们会以合同、规格书及国际惯例为依据，对乙方提出的变更申请予以驳回，一个变更往往要多个回合才会同意。项目管理者联盟
为了减少乙方索要变更的机会，国外石油公司一方面加强自己的合同部实力，聘请最优秀的人才;另一方面重视设计阶段规格书和图纸的审查，将他们的意图或习惯做法在详设阶段就融入规格书和图纸。如果恰好此时分包商的设计人员经验偏少或对自己公司的实际施工工艺了解不足，往往会接受国外业主提的意见，并修改自己出的图纸和规格书。这样到实施阶段，国外业主就以乙方的规格书就是这样写的为由，来让乙方公司就范。club.mypm.net
国外业主对引起变更的工作量和时间也跟踪得非常紧。比如海上铺管期间的台风待机，它会自己记录弃管时间和起管时间，避免被乙方蒙蔽。台风一旦登陆就让船离开锚地驶往作业点，避免乙方船舶浪费作业时间和天气窗口。曾有个国际合作项目，蓝疆在锚地避风后起锚晚了五六个小时，业主就发文给乙方，说乙方故意拖延，这段时间不算变更。国内油公司在变更控制上，对乙方盯得就没有这样紧，这种做法对内部分包商还好，毕竟大家是一家人，但出国后如果也这样控制，对业主来说就是利益损失。项目管理者联盟
综合来看，业主要想控制住变更，需要在合同谈判和签订、设计文件及图纸审核、项目实际管理和变更点记录上下功夫。项目管理者联盟
六、对详设文件的审核力度项目管理者联盟
对业主来说，详设阶段是贯彻自己思路和习惯做法的好时候，不能过于相信承包商的设计。承包商的规格书等都是按照自身习惯做法写的，趋向于方便和减少工作。但实际上每个项目都有它的特殊性，对详设文件审查的细点，能为后续施工减少不少麻烦。国内业主对海工分包商的设计比较相信，较少提意见，相比而言国外业主对详设的审核就非常严格。项目管理者联盟
比如海管半瓦环缝的检验方式，承包商为了操作方便以及成本考虑通常会选用 UT+MT，不愿意用 AUT，但 AUT是更加灵敏更加准确同时能留下可追溯记录的一种无损检验方式。国外业主在审核检验规格书或程序时就要求全部AUT。同样对于双层管的外管检验方式，也推荐要求用 AUT，减少人为干预的可能。项目管理者联盟
七、对物料采办的管理项目管理者联盟
在物料采办管理上，为了保证供货商的质量，将一些不合格的供应商剔除，作为业主方一般都会审核批准个“合格供应商名单”(英文缩写AVL)，对供货商名单进行筛选和审查，将不合格的供应商直接去除。国外业主对进入“合格供应商名单”的合格供应商是很认真的去考察，对总包商的二级设备供应商也是一样，都实地考察厂家的能力是否满足规格书、技术能力、场地、厂家资质、人员资质、体系健全度等方面要求，对不满意的厂家会直接发文去除。项目管理者联盟
对设备和物料供应商，我的体会是，拥有核心技术和优秀质量的一般也就两三家，其余厂家都是跟随者，很多并不具备核心技术和产品质量。而好的物料能大大降低施工风险并提高作业效率，即使表面上价格贵点，但会节约海上施工和调试成本，总体上算还是划算的。比如海管膨胀弯要用的法兰，TAPER-LOC的法兰就比其它家的小接近一半，利于海上安装，节约船天。项目管理者联盟
其实国内海洋工程干了这么多项目，应有个很健全的分包商及物料供应商跟踪库。这些厂家在供货时中间出过什么问题，解决速度怎么样，图纸是否规范，产品质量如何等等，这些记录本是很宝贵的财富，但国内海工领域目前没有详细的记录，以致一些分包商导致的问题循环出现。建议国内公司引入供货商和分包商打分机制和评价机制，使后面的项目能分享过去失败的教训，优选好的厂家。这方面可以借鉴淘宝网的评分和评价机制。项目经理圈子
八、结论与展望项目管理者联盟
以上六条只是在与西方石油公司合作工作中感受到的一部分，实际运作中我们国内与国外石油公司的差距不仅上述几方面，还有人才引进和退出机制，奖惩、激励机制等。但考虑到国企的体制阻力和传统，很多东西不能照搬国外的做法，以上六条是在体制允许的范围内可以改进的地方。当然我们国内企业的管理也有可取之处。项目管理者联盟
我认为认识到差距就是迈开了最重要的一步，我们国内的管理水平会随着国家进一步的开放和“走出去”策略而逐步提高。项目管理者联盟 项目管理论坛
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