|
一、引言项目管理者联盟
国内石油公司经过几十年的发展，已形成一套比较完善的工程项目管理思路和方法，也取得了长足的发展进步，但在项目管理上与国外老牌石油公司相比仍有一些差距。本文仅就个人在涉外项目中的经历与感受，简单对比一下国内外石油公司作为项目业主时在管理上的不同，以期发现我们可以改进的地方，进而为国内石油公司走出国门提供借鉴。项目管理者联盟
国内石油公司的项目管理主要在下述几方面与国外公司存在一定差距：(1)签合同阶段对于合同审核的重视度和精细度;(2)项目执行过程中通过合同对乙方的控制力;(3)对分包商的控制能力;(4)变更控制;(5)详细文件的审查力度;(6)对物料采办的管理。项目管理论坛
二、签合同阶段对于合同审核的重视度和精细度项目管理者联盟
合同是整个项目执行的基础。一个项目很重要的是风险控制，而合同是保护各方利益的最基本也是最有法律效力的武器。西方大型石油公司都是按合同办事，很少掺杂个人关系或感情因素。由于中国国情和文化上的原因，国内公司在签合同阶段对合同的重视度与西方公司相比尚显不足，合同签订前审核不细致，对很多条款内含的风险缺乏有效识别和深刻认识，容易让外方公司设下陷阱或增加不利条款。目前的情况是，国内石油公司与乙方在合同审核阶段投入的精力和人力都偏少，部分存在合同审核人员的实际经验不足或对工程不很了解的情况，合同中时常能发现自相矛盾或界面不清的地方。在国内合同签的有问题双方还可以友好协商;然而若是和外方合作，在签合同阶段识别不出合同中风险点的话，极有可能造成我方的巨大损失。这个我认为是石油公司国际化的最大隐忧，也是当前很多国内公司实行国际化的最大风险所在。项目管理者联盟
反观国外石油公司，他们十分注重合同谈判阶段，商务合同部门配备的人员在经验和能力上都是整个公司最强的，薪水也偏高。它们一般都有一个标准的合同样本，是由合同专家们严格审核过的，到具体项目时再在此基础上适当修改。项目经理圈子
下面分析一下合同签得粗略可能会给业主方带来的风险：项目管理者联盟
1.工作界面不清项目管理者联盟
作为业主方，工作界面不清会给乙方留下巨大的讨价还价和索取变更的空间。同时界面不清也会导致扯皮现象，耽误项目的进展，后续实施过程中将需要大量的时间和精力来做界面澄清。pmp.mypm.net
2.技术和质量要求不清楚，导致执行阶段分歧pmp.mypm.net
乙方拿到合同后都希望用较简单、较节约的方案来完成项目，每个步骤和细节也是能简单就简单能省则省，这是利益导向决定了的，无可厚非。但作为业主来讲，则希望在总价不变的前提下，选择对安全性和质量最有保障的方案。由于双方立场不同，在技术要求和质量要求上会有差别，而这些技术和质量要求最好能在签订合同时予以体现，避免后期出现分歧。项目经理博客
3.变更增多项目管理者联盟
项目执行过程中难免会有意外发生，如果合同中对很多意外事件定义不清楚，会增加乙方索取变更的数量。为了控制总价和风险，对于业主来讲最好签总包项目，将风险转嫁给乙方，如果一些风险点或工作量识别不出，应写入总包范围或干脆不提。如南海某国际项目，合同的“变更项目”部分就写得很少，后期国外业主让海工做跨越点处理时，却以该项工作不在合同“变更项目”中而海工签合同时事先知晓为由不承认变更，认为应该算作总包范围，从而拒绝海工的变更申请。另外一些变更项的定义也是可以做文章的地方，如：“台风待机”中起始和终止时间点的定义，“台风”的定义，“渔业待机”的定义等等。业主和乙方谁在这些地方经验丰富，谁就能在合同中将之定义的有利于自己。pmp.mypm.net
4.付款条件偏于宽松导致业主资金紧张项目管理者联盟
作为业主的目标应是尽量保证自己的现金流，晚些付给乙方。同时对付款条件要严苛，可以的话将尾款放多。如果合同中付款点靠前，后面尾款留的少，将导致业主的资金链紧绷。同时付款条件偏宽松的话，则不能约束乙方。项目管理者联盟
5.对乙方供货设备或乙方再分包的控制条款未写清，导致项目执行时对乙方控制力不够项目管理者联盟文章
三、项目执行过程中通过合同对乙方的控制力项目管理者联盟
合同签的好，漏洞少，是基础，一份好的合同应清楚规定项目的目标、界面、步骤、进度、技术要求和质量要求等，但这并不表示乙方就会乖乖按照合同办事。这就需要业主在项目执行过程中严格对照合同来管理，监督乙方是否严格执行合同，及时发现不符合项并予以制止。国外成熟的石油公司基本就是按照合同和计划来管理项目，一旦发现不符合项即正式发文制止，明确告知乙方违反了合同哪一条款，指出由此产生的后果，申明一切责任由乙方承担，从而牢牢控制了乙方。转自项目管理者联盟
反观一些国内公司，由于商务人员对合同中的商务条款与施工要求之间的关系了解不足，项目执行过程中发现不符合项后只是单纯的发文制止，不能与具体的合同条款有效结合起来，这样就显得单薄无力，不如国外做法那样有威慑力。
合同是保护缔约双方的最有力武器，作为占有先天优势的业主一方，在项目管理过程中更应运用好合同，让其成为监督、控制乙方的有力工具。项目经理博客
相比国外，我们另一个软肋是时效性不够。很多问题明明已经发现了，但时间观念不强，没有第一时间发文予以制止，或碍于情面，采取私下口头沟通的方式，没有留下书面证据。这种做法部分与文化习惯有关，但在项目管理上则属大忌。干项目特别讲求时效性，一旦错误发生就必须马上指出并责令改正，以免尾大不掉积重难返，事情发生过去久了再提醒属于马后炮，于事无补;项目的本质是工商业契约，凭据的重要性更是不言而喻。项目管理者联盟
四、对分包商的控制能力PgMp.mypm.net
针对海洋工程施工中工作量大、分包商多的特点，国外习惯于从两方面入手来对二级分包商和重要设备供货商来进行控制：一方面加强每道工序的控制;另一方面加强分包商的准入和筛选。项目管理者联盟文章
1.对重要工序的控制项目经理圈子
(1)要求每个工序都要写 MPS(manufactureproduction specification)和 ITP(inspection and testplan)并报批。项目管理者联盟
|
