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1) 管理层支持项目管理者联盟
除了资金支持，高级管理层在自上而下的项目领导方面必须发挥积极的作用，并参与与项目有关的重要决策。对项目经理(PM)而言，高级管理层还可被视为一种资源。这种资源有助于提高利益攸关方的协作程度。同时，高级管理层还具有整合资源的作用。项目管理者联盟
2) 项目团队的专业知识水平项目管理者联盟
IT领域人材的专业性很强，且十分稀缺。 通常，根据所需人力资源的技术背景要求和可用性，项目组以合同形式雇用人员。项目经理须能够确定所需的技能以及在项目生命周期中何处应用这些技能。如果出现人力资源匮乏的情况，项目经理必须能辅导和激励团队成员——甚至是传授新的技能，以实现特定的目标。bbs.mypm.net
3) 部门间的合作项目管理者联盟
大多数项目都涉及协同合作，其原因在于：为了组建团队，项目经理必须跨越多个部门，协调进度冲突和其他制约，以促进部门间的资源协作。 事实上，技术部署的目标是以无缝的方式跨多个部门引进业务功能。项目管理者联盟
4) 清晰的目标项目管理者联盟
在项目规划过程中，预先制定的蓝图会随项目生命周期的不同发展阶段而演变——识别、验证、改进，直到最终以业务流程模型的形式被确定下来。项目管理培训
5) 项目经理项目管理者联盟
项目经理须了解不同的项目管理方法，以选择与项目范围最匹配的特定模型。 项目经理还必须具备高效的人际沟通能力，以便正确地激励员工以及有效地和各个层面的管理人员进行沟通。 另外，项目经理须对职业道德和管理风格等方面的文化和区域差异十分敏感。项目管理者联盟
6) 期望值管理项目管理者联盟
由于可能出现下面的情况，因此对期望值的管理十分重要：对供应商的期望值可能过高;某些与项目联系不紧密的高级管理人员可能对实施成功持有不同的见解。项目管理者联盟
7) 项目倡导人项目管理者联盟
这个职位通常由高级管理层担任，如：首席信息官(CIO)。 这个倡导人不仅能代表高级管理层对项目的意见，他还要负责推广计划，应对项目经理无法处理的问题，并根据需要把这些问题反应给高级执行管理层。pmp.mypm.net
8) 供应商支持度项目管理者联盟
这对项目管理的整体效果十分重要。 这需要深入的调查，单凭建议征求书(RFP)是无法获得确认的。项目经理和实施团队要与外部的系统用户和供应商的现有客户进行沟通，以了解该供应商的支持能力。有时，为了降低成本(最大化利润)，软件供应商会把项目的维护和支持工作外包出去。因此，须在RFP中明确注明相关条款，要求供应商不能外包维护和支持职责。项目管理者联盟
9)软件选型talent.mypm.net
选择适宜的软件是项目管理的中枢环节，因为企业需要将自己的资源与选定的软件解决方案绑定以支持企业的发展。我们建议您选择这样的软件供应商，他们可提供具备下列特点的软件解决方案：在产品稳定性方面有很好的声誉、之前已发布过其他的版本、有广泛的用户基础用以借鉴、可扩展性强、无须大量的定制工作。项目管理者联盟
10) 项目沟通项目管理者联盟
现在，企业应用系统的使用已经全球化 —— 一个项目中的编程人员可能位于印度，而支持人员可能在中美洲。除了管理事项的优先次序，与位于不同时区的不同层面的管理人员的有效沟通同样十分重要。为了实现项目进度，可把项目中的某些工作外包给不同的部门以及位于世界各地的供应商。项目管理者联盟
为了联合所有的参与方，可在预定日期召开会议，以涵盖尽可能多的时区。 通过使用NetMeeting或其他可共享文件和信息的音频和视频工具，项目的核心决策人可轻松地进行沟通。bbs.mypm.net 项目管理者联盟
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