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面对信息工程项目管理中出现的困难，面对单位领导的批评，陈事绞尽脑汁思考解决办法，不到一个月他已经消瘦了许多。项目管理者联盟
今天是市里十年以来最难过的桑拿天，加上最近信息工程项目管理的事频频出问题，已经多次遭到领导的严厉批评，更使陈事的内心燥热不安。陈事，一家电位信息工程项目的主管，已经有十几年的信息工程项目管理经验。他作风泼辣，管理方法轻车熟路，十几年下来他管理过大大小小的项目不下二十个，管得有声有色，颇得领导的赏识，同事的认同。受领导的指派，他目前具体负责管理一个市里的重点信息工程。他发现这个项目的质量、进度、协调、计划等管理工作难以想象的复杂、人为因素很多，以前许多信息工程项目管理经验在这个项目中基本派不上用场。尽管他领导的团队加班加点做了大量工作，做得精疲力竭，但项目推进极其不顺利，领导很不满意，责令他抓紧拿出解决办法，否则谁都交不了账。项目管理者联盟
信息工程项目管理质量与进度的对立PgMp.mypm.net
这是一个投资数千万的大型信息工程项目，是市里的“折子工程”。这个项目是市里专门下达文件要求建设的。按照文件规定，工程要求在8个月完成建设，并投入试运行。而且，这个项目所涉及的工程技术复杂，几乎涵盖了信息工程技术各个层面，包括综合布线工程、大屏幕工程、安防工程、监控工程、视频会议工程、主机网络工程、软件工程、信息安全工程、土建配套工程等，而且用户分布在市里数十个单位的五十多个部门。陈事深切地感受到，这样一个综合性的信息工程与他熟悉的土建项目有天壤之别，工程规模大，涉及专业技术复杂;可视性差，质量控制困难;系统可靠性与安全性要求高;系统配套难度大;网络分布范围广;包括专用应用软件的开发与实施;需求变更频繁。如何管理这样的项目他缺乏足够的经验。陈事了解到，这个投资规模的工程建设周期至少为两年。而文件要求短短的8个月时间，质量与进度有严重冲突。这么短的时间内如何保证工程质量，驾驭好这个项目，面临的挑战是可想而知的。凭借多年的信息工程项目管理经验，老练的陈事觉得必须打破常规，抓好、抓实计划这个关键中的关键。他的基本工作思路是：督促承建单位依据信息工程的要求细化工程建设方案，编制详细的工程实施计划，并采用倒排期的方式严格落实计划。但问题也就来了：他的项目管理团队只有几个人，不可能面面俱到，如何评审设计方案的合理性、实施计划的可行性，特别是如何监督检查每天都要产生的几十个工作成果，并适时调整修正计划;一开始确定的需求非常粗，一直在变化当中，如果不加以管理，会严重影响项目进度;这个庞大的工程又分成了若干个子项目，要并发进行，其中一些子项互为前置条件，如何协调资源推进;还有那么多的工程文档……一想起这些，陈事脑袋都大了。项目管理者联盟
信息工程项目管理畸形的组织协调项目管理者联盟
更让陈事犯难的是项目的组织协调。这个项目的非规范操作给工程管理埋下了巨大隐患：由于从市政府下达文件、立项到工程招标施工、工程完工周期非常短，项目的规划设计工作不可能做到位，而给需求的定位、任务的区分、工程的组织等带来许多变数。更重要的是，多家供应商过早、过细地分切“项目蛋糕”，形成了错综复杂的人际关系，对项目任务界面的科学划分、工作职责的确定和执行等带来莫大困难。在这种复杂的背景下，陈事如履薄冰，组织协调难度非常大，协调成本非常高，经常发生供应商彼此扯皮，互不认账的问题。显然，这样畸形的组织不纠正过来，将成为项目进度和质量保证的巨大绊脚石。项目管理者联盟
信息工程项目管理寻求出路项目管理者联盟
通过朋友到其他单位取经，有的朋友说应该采用招聘专业信息工程项目管理公司的办法代管项目;有的说应该聘请专家进行技术评审和把关;有的推荐请第三方评测机构进行质量把关;还有的建议采用目前国家正在试行的信息工程监理。面对当前信息工程项目管理的困局，陈事陷入沉思：如何选择有效的信息工程项目管理方案?项目管理者联盟
【信息工程项目管理专家点评】项目管理者联盟
启用全程式监理 化难为简 (王欣荣 野村综研咨询公司主任咨询顾问)talent.mypm.net
利用第三方专业测试考核质量 (叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问)training.mypm.net
设立强有力的行政组织保障 (沈尔唯 安徽经济信息中心高级工程师)
启用全程式监理 化难为简(王欣荣 野村综研咨询公司主任咨询顾问)项目管理者联盟
信息工程项目管理监理的基本内容：三控制、二管理、一协调。首先，要替陈事埋怨一下信息工程项目的业主领导。他们往往是导致信息工程项目失败的“元凶”。项目管理者联盟
用人欠妥项目经理圈子
让陈事“为伊消得人憔悴”的根源其实是市里领导的“用人欠妥”。就因为他十几年下来成功的土建信息工程项目管理经验而委以了管理信息工程项目的重任，殊不知土建工程与信息工程相比，简直是“小巫见大巫”。建筑工程项目主要是设计、实施、验收等作业过程，它涉及的范围、人员、过程等比较固化，相对单一。信息工程项目则复杂得多，范围广博、人员复杂、过程多变、技术高深……陈事的致命伤就在于“缺乏足够的经验”，试想一个开惯了自动档(只踩油门和刹车)汽车的人要开手动档(除了踩油门、刹车还要加个换排挡动作)汽车，非得再进驾校磨练一番不可，哪能直接上路。项目管理者联盟
揠苗助长blog.mypm.net
一个据陈事了解工程建设周期至少为两年的项目，政府领导却要求在短短的8个月时间拿下，而且背负该严峻使命的还是一个在信息工程项目管理界的新手，以及他麾下人丁稀缺的团队。用错将军，急功近利却又兵力不够，这无异于赶鸭子上架。信息工程项目中的豆腐渣工程很多都就是这么诞生的。然而，换将已属空谈，那么当务之急是为陈事寻找到让信息工程项目这棵小苗自己快速茁壮成长的方法。club.mypm.net
三人同行项目管理论坛
既然陈事已经“骑虎难下”了，那我们就只能将目光转向改善陈事与承建商之间的关系了。为什么陈事与承建商之间的组织协调会呈现畸形呢?很关键一点，在于项目实施过程中缺乏一种有效的监督管理机制，致使项目在质量、进度、投入等方面都无法得到很好的保证和控制，出现问题就相互推诿、互不认账。因此，本人的意见是建议陈事引入具有复合型才能的第三方—既懂技术又懂管理的监理，在业主(缺技术)和承建商(缺管理)这个剪不断、理还乱的“二人世界”里好好当一回公正的判官，杜绝一遇问题项目当事人就相互扯皮的传统管理弊端。有专家说过，“二人世界”，是IT技术成熟的标志;三人同行，则是IT管理成熟的标志。training.mypm.net
其实早在2002年信息产业部就发布了《信息系统工程监理暂行规定》，其中规定了国家级、省部级、地市级的信息系统工程应当实施监理。可见，在当前国内信息工程监理迅速升温的大背景下，监理的引入是必须且是必然的。项目管理者联盟
针对陈事所领导的是大型信息化项目而又信息化工作底子薄的实际情况，建议陈事采用全程式监理。我想，有了监理这个独立于业主和承建商之外的，技术与管理兼备的独立第三方来做组织协调的主力军，陈事可以大喘一口气了。项目管理者联盟
利用第三方专业测试考核质量(叶宜强 中国软件评测中心高级咨询顾问)项目管理者联盟
通过第三方提供的专业化测试，可以权威地认定工程质量，并为项目验收画好“句号”。本案例反映了当前信息工程项目特别是电子政务工程项目建设中存在的突出问题：需求模糊、关系复杂、执行困难等。一些电子政务项目还违背工程建设规律，并因此而滋生了不规范操作，加剧了信息工程项目管理的难度，极大地影响了工程实施的质量、信息系统的可用性和项目投资的效益。尤其是，信息工程与建筑工程相比，又具有综合性强、技术复杂、可视性差、变更频繁等显着特点，更使其质量控制、进度控制、投资控制、变更控制以及合同管理、安全管理和组织协调工作难上加难。这些难事仅仅依靠甲方的力量又如何能够应对。在我看来，必须巧用第三方的力量，通过规范的工作机制可以较为有效地缓解这类信息工程项目管理的困境。这些第三方力量包括信息工程监理、专业测试、专家评审等。PgMp.mypm.net
充当多方协调的“中间人”项目管理者联盟
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