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项目实施过程中应该实施节点设置与节点控制的管理体制创新。根据项目实施的内部发展现律与建设特点，在项目实施过程中应该实施分阶段、节点接口式、里程碑(标志性成果)，以及阶段审计验收决策管理模式与运作机制。项目的实施和控制应该依次遵循由项目实施研究方向下的子项目、项目研究方向、项目总体建设的层次顺序，层层实施阶段、节点、标志性成果、阶段评审的动态控制整个项目的过程实施与管理。项目管理者联盟文章
项目实施过程中应该实施接口管理模式与运作机制。在项目整个实施过程管理中，应该采取阶段控制管理、节点控制、里程碑(阶段标志性成果)控制和阶段审批的决策方法进行控制管理模式。阶段建设结束，设置关口，实行里程碑(阶段标志性成果)技术性能指标控制，进行审计，达到要求后，进入下一个阶段建设。在项目实施的阶段接口处成立项目实施接口管理协调小组，负责项目实施接口处的组织与协调工作。项目管理培训
项目的实施过程中应该实施监督科技项目管理模式与运作机制，引入重大科技项目管理的监理制度。项目主管部门是项目实施的委托人，项目负责人是项目实施的代理人，其实质在某种程度上是一种“委托——代理”关系。为了使项目实施最终达到项目的规划目标，达到项目资源的最优配置，取得项目实施的最大效益，应该对项目实施引进第三方监督制度，也就是项目采用监理制度。
项目监理目标控制是项目监理的主要任务。项目监理受项目主管部门的委托，能够将项目建设的投资、工期、质量达到规定的质量标准和技术规范，使项目实施的投资效果和项目水平达到保证和提高。项目管理者联盟
项目监理在主管部门与项目负责人的合同交易活动之间起到制衡机制的作用。项目监理应该由主管部门以契约形式委托一些项目实施与管理专家，以项目监理目标规划为依据，以签定合同规定的内容为检查内容，实施动态控制项目实施的执行情况，实行社会监督和举报制度，规范项目实施;制定严格的奖惩制度，及时与项目质量检验部门、质量管理部门进行沟通，掌握项目实施过程的动态信息，督促项目的正常进行。在项目负责人和项目监理接口处成立项目实施督促合作委员会，定期举行圆桌会议，成员由主管部门代表、双方管理和技术人员组成。项目经理圈子
3.加强项目实施与管理的风险意识，制定项目实施风险管理计划，实施项目的全过程风险管理，切忌对潜在风险听之任之;项目实施应该试行资本金制度，尝试项目实施投资多元化体制的创新，使主管部门与项目负责人共同承担项目实施波动风险，保证项目实施配套资金的落实，推动项目实施的快速发展。项目管理者联盟
加强科技项目管理的风险意识，制定风险管理汁划，实施全过程动态风险管理。在项目可行性论证中，过去，对于项目实施和管理尽管预留了一部分不可预见费，用于抵御因物价盘升而导致的建设经费超标;但是，这仅是从项目实施经费的角度来考虑，而未全面考虑项目实施所有不可预见性风险因素：针对上述问题，首先在该阶段应根据科技项目管理经验和教训，识别项目实施过程中可能的风险以及导致这种风险的因素、风险发生而造成对项目实施的影响程度、风险等级，并以此制定项目实施风险管理计划，实现项目实施全过程风险管理，及时跟踪和掌握项目实施过程中风险控制情况，以便风险降到可接受的程度，提高项目实施的整体效益。项目管理者联盟文章
在项目实施过程中，为了克服重大科技项目在资金管理模式上存在的弊端，根据科技项目管理体制的特点，实行项目资金投入与项目实施绩效相结合，与资本金制度、配套资金、项目实施后节余基金制度相结合的动态的科技项目管理模式和运作机制，实施项目投资管理体制的创新，保证配套资金的落实，推动项目实施的快速发展。另外，由于项目实施周期比较长，从项目启动开始，经过可行性论证、规划与计划、实施与控制，到验收与交接等几个阶段，无时无刻都在发生着资金投入行为。因此，应该实施节点控制的办法，结合项目实施的节点绩效，采取动态检验的控制方法，保证项目的进度和质量。依据设置的节点，检验阶段成果是否适合质量要求，达到要求标准后，批准增加下一个阶段的资金投入，否则，暂缓或中止项目资金的投入。项目负责人应该承担一定的费用，使其最大程度地与实施效果联系在一起，共同与投资者承担项目实施的风险。talent.mypm.net
试行资本金制度，尝试投资多元化体制的创新，使主管部门与项目负责人共同承担波动风险。在科技项目管理中，对于项目配套经费的管理，应该采取项目先垫付配套资金，阶段建设结束，根据配套资金账目发票，进行一定比例报账。对于国家拨款的资金管理，应该采取报账支付的办法。但要有严格规范的支付制度，保证国家拨款资金不被移作它用，以确保合理支付、有序使用。对国家拨款已经生效、项目迟迟不能启动，未能按时报账的项目承担单位，应该支付一定的“承诺费”。对于本着经费节约的原则也能完成建设任务的项目承担单位，节余的资金应纳入项目后续建设基金中，并给予项目负责人使用自主权。项目管理论坛 项目管理论坛
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