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1、市场调研/预研/选型/成本核算/UI及MMI设计/包材等设计及制作/市场方案推广/产品上市准备;blog.mypm.net
2、ID设计/结构设计/商务谈判/开模/修模;项目管理者联盟
3、ID手板制作/结构手板;项目管理者联盟
4、电路原理图设计及评审/PCB布板/PCB制板/工程确认/打板/贴片/驱动软件调试/试产/入网/批量;项目经理圈子
5、原理图及结构确定后可以开始电子料/部分配件样品申请准备用于贴片及试产。
但是对于手机项目管理来说，其项目管理的核心是品质管理和流程管理。每个手机项目实施目的都在于实现商业目标。但是仅仅依靠新技术的应用并不能够完全解决问题，任何手机项目管理的成功实施都要求企业内部做出某些相应的改变。只有通过正确的项目管理工作，才能够帮助企业增加收入、降低成本、提高业务质量、争得市场机会或取得项目管理的完全成功。项目管理者联盟
三、手机项目管理中的普遍缺陷blog.mypm.net
手机项目管理在业内已经引起了广泛的重视，手机项目管理制已成为大多企业在定单过程中的基本管理模式，越来越多的企业开始重视项目管理人才的引进，很多公司的手机项目经理人月工资上万元都是比比皆是，这也从侧面反应了当前的手机项目管理的发展方面。但是，更重要的是随着手机市场的不断扩大，手机行业的不断发展，市场分工的细化，手机项目管理在实际实施过程中存在诸多的问题：项目管理者联盟文章
1、手机项目管理平台不健全。项目管理者联盟
手机项目管理涉及到立项、ID、MD、软件研发、硬件采购和模具生产测试等等一系列的活动环节。它们之间很多是需要跨职能组织的。例如，ID的设计需要考虑到MD的设计，不单单把它想象成一件艺术品，它必须是有使用价值的商品;软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等。不同的项目很多资源是可以共享的，所以这都需要项目管理去实现。手机研发企业项目组织不缺少管理工具，但他们缺少完善的项目管理流程，致使项目管理工作无章可寻、不正规;不同部门界面不清楚、有扯皮现象;没有有效的Sourcing管理计划，大家都成了商务谈判员了。项目管理者联盟
2、手机项目管理决策制度不合理。项目管理者联盟
在很多中小型的手机企业，项目的许多关键决策点都是采取一人决策制。例如，有些集成商客户，ID方案设计成了老总一个人的艺术欣赏品，愣把自己的思想强加到项目经理或ID公司技术工程师的工作中，自然营销也成了“老总产品”的代理了。硬件选型也成了一个人的造诣，从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注，而对成本考虑的就相对甚少了。club.mypm.net
3、在手机项目管理实际实施过程中，经常出现职能分工不明确的现象。项目管理者联盟
1)人员职权分工不明确;service.mypm.net
2)部门职责分工不合理;项目管理者联盟
3)项目管理部门自身职能不明确。项目管理者联盟
公司的高层领导们通常把项目管理部门定义成了行政部门，负责管理其他部门的运作。其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目，反而有时还无谓地增加了工作负荷，甚至还误导了工程师的决策。项目管理者联盟
另外，在有些企业中，项目管理主要负责人及其相关人员对本身业务不熟悉，缺乏专业知识支撑。我国国产手机品牌的项目管理尚处在较低水平，管理人员素质、管理水平相对低下。主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理方法，没有形成专业化。据不完全统计，虽然目前我国从事项目管理的人数已达数十万，但这些人多数是兼职或转型从事项目管理工作。他们实践经验少,管理水平不高。要么就是技术方面过硬但缺乏管理能力，另一方面要么懂管理，但是对行业缺乏专业了解。不管怎么样，都会造成企业资金、人力、以及时间的浪费，甚至直接导致项目的失败。当然，在实际的工作中，还有这样那样的不足，但是我们必须从源头去完善，去规范，去创新。项目管理者联盟
四、手机企业如何做好手机项目管理项目管理者联盟
企业的项目化管理符合目前这种世界管理发展的潮流，通过将企业内的一次性的任务转化为项目以达到组织对外快速反应、对内整合、优化配置资源的战略目标。它不仅是管理企业项目的系统性方法，而且逐步成为改变传统组织模式和管理制度的有效手段。有效的项目管理，能够为企业项目运作减少成本、缩短工期、使产品迅速抓住市场机会而占领市场，同时也降低了企业项目实施的风险。那么如何更有效、科学地实施项目管理呢?主要应该从以下几个方面入手：项目管理者联盟
1、建立科学和完善的手机项目管理体系项目管理培训
1)、建立适合自身实际情况的完善的项目管理平台。项目管理者联盟
项目管理平台是指一个企业或组织如果决定采用项目管理方式管理其业务是，必须在组织中建立适合本组织的一整套管理体系，它包括项目管理组织、研发项目流程、项目管理培训计划、项目管理工具、完善的项目计划书等方面的内容。项目管理者联盟
2)、建立完善的项目决策管理体系。项目管理者联盟
针对不同影响程度的决策点可以分不同的决策等级，如战略性决策，重要决策，关联性决策和一般决策等，针对不同的等级的决策需建立相应的决策制度。例如，对项目立项应属于项目的战略决策，应由影响项目成败的重要干系人参与决策;对ID方案的确定属于重要决策，应由项目经理、ID工程师、市场人员、MD工程师以及企业外的有一定设计经验的人员组成决策小组，通过头脑风暴法来确定最佳方案。这样能多角度的思考问题，不至于产生偏见，导致决策的失误。项目管理论坛
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