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四、从总体战略到角度目标项目管理者联盟
如何实现角度内的各子战略目标呢，比如在中国石油某分公司战略地图中，以客户角度的子目标“产品/服务特征”为例，要实现整个组织的战略目标，就必须在客户角度有所作为，才能让客户愿意买单来创造价值，那么让客户愿意买单的众多原因之中，“产品/服务特征”就可能是其中一个值得深思的战略要点，将产品质量和价格做到客户最容易接受的地步，就会赢得更多客户的光顾，自然就会驱动财务角度创造更多价值；同时，通过对服务能力的提升，也会驱动客户愿意掏钱，同样驱动了财务角度价值的创造。其他角度内的子战略目标也是一样，如此一来，从组织整体战略到角度目标就顺利成章，从宏观愿景到具体可执行也靠近了一步。talent.mypm.net
限于本文篇幅原因，无法更多的阐述平衡计分卡战略体系的精髓，这里只粗放的进行介绍。如上所述，当明确了每个角度内的子目标后，必须将四个角度内的子目标进行逻辑关联，每个子目标的存在可能与其他子目标之间存有特殊的关联关系（也可能有独立），它支持或被支持于其他子目标，如下图示，为某战略地图中内部流程角度部分，其内部子战略目标之间有箭头线指向，存在关联关系，这意味着，被指向箭头的目标的达成，需要指向箭头目标达成的支持，层层递进，先后有序（图片来自《Strategy Finance：Strategy Maps》）：转自项目管理者联盟
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同时，在各角度之间也存在诸如上述模式的关联关系，如上面所提到的，财务角度作为创造组织价值的最后（顶层）一个关口，描述了最终所要输出的组织价值（有形和无形价值）；要实现财务角度的价值，就必须通过让客户买单来提升我们的价值；然而让客户买单可能并不是那么容易，组织必须提高自己的管理、提高自己给客户提供产品/服务的能力；而这一切都依赖于组织是否拥有核心人才、良好的组织文化、以及信息化管理水平等。这四个角度包括了几乎为了达成战略所需要的任何内容。他们彼此之间存在支持关系。项目管理者联盟
战略是一种集合体，集合了相互关联的若干个目标，任何组织战略都很难通过一个事件来呈现清楚，它们是一组相互关联的集合体。项目管理者联盟文章
五、详细定义角度目标的方法项目管理者联盟
如果要实现各角度内子目标，就需要对子目标进行详细定义和描述。在平衡计分卡战略体系中，通过三个要点来实现各角度目标的完成：项目管理者联盟
1、 通过为目标设置指标，来跟踪或持续优化相关数据，从而实现角度目标的达成；club.mypm.net
2、 通过一些运营型常规工作的努力，来提高或达到角度目标的落实。service.mypm.net
3、 通过设置战略举措（即项目化工作/行动方案），来提高或实现目标的落实；项目经理圈子
上述建议中，分别予以讨论。其中第三点作为本文的后续重点进行独立讨论，也就是事实上从战略到项目过程中“项目”的部分。项目管理者联盟
给角度内的战略目标或其他战略目标设置指标，有很多种方法，其中最常见的就是“关键绩效指标（Key Performance Indicator），即KPI”，并非所有的指标都是KPI，事实上也完全没有必要将所有指标都定义为KPI，战略的核心是“有所谓而有所不为”，指标领域包括成果指标和绩效指标，同时又有关键成果指标和关键绩效指标的区别。这四种指标都可以在平衡计分卡战略体系中的指标列中出现，由组织来确定它们应该属于哪种指标类型。club.mypm.net
以KPI为例，KPI一定是能够从组织战略绩效的角度来发挥它的价值，如果只是为了收集一些数据信息，便于为其他目标服务，那这种数据可能是一种成果指标，或者是一种非关键绩效指标，组织不能将指标数据统统定义为KPI，无重点、无聚焦，就无战略可言。项目管理者联盟
指标的目的在于，为了实现某个数据值更加符合战略的需要，我们希望通过一系列努力，让这个数值达到，或者更优于这个确定的数值。这必须依靠组织历史数据和行业数据的共同支持，以及战略本身的需要来制定。blog.mypm.net
（本文不对指标做详细讨论，请关注作者有关战略绩效指标的其他文章）项目管理者联盟
另外，组织可以针对为了达成角度或战略目标而开展一些特殊的运营管理工作，比如优化组织流程，落实组织制度等来提高组织实现战略的能力。项目管理者联盟
从战略地图中的角度目标，到绩效指标，到运营工作，到战略举措，在平衡计分卡体系中有明确的呈现，它们共同从执行层面阐述了如何满足每个战略目标的要求。如图示自左向右（图片来自《Strategy Finance：Strategy Maps》）：PgMp.mypm.net
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