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上图中，左侧为四个战略角度各子目标，第二列是同步过来的各子目标（Objectives）。第三列是衡量指标（Measurement，可能是成果、绩效指标等），第四列是目标值（Target，用来衡量目标的指标数据），第五列就是战略举措（Initiative，即项目），最后一列是关于实现第一列战略目标所需要的预算或资源支持。项目管理论坛
如此一来，平衡计分卡非常详细的通过自下而上，自左向右的方式，将宏观战略逐步分解成了微观可落地的一系列行动。项目管理者联盟
而在所有上述提到的三个支持战略达成的行动过程中，战略举措（Strategy Initiative）以项目化的方式非常直接有效的支持了战略的达成。在平衡计分卡战略体系中，战略举措常被称为行动方案，或者项目化工作。在项目管理中，PMI给项目的定义是：为了实现某项独特的产品、服务或成果，而进行的临时性努力。与持续优化的指标不同，所有的项目（战略举措），都将以明确的时间约束和独特性呈现。PgMp.mypm.net
六、项目如何支持组织战略项目经理圈子
项目该如何支持组织战略，从上面描述的整个过程中很容易理解。在项目管理知识体系中对项目的描述是“项目通过直接或间接的方式支持组织的战略”，而在项目集管理标准和项目组合管理标准中，直接提到项目集/组合就是为支持组织战略的达成而存在。club.mypm.net
组织所开展的任何项目，都一定是基于某一种需要，无论是内部还是对外，这种需要可能限于某个独特的业务需求，或限于直接的战略要求，无论哪种结果，都会直接或间接的影响和支持到组织（部门）的战略实现。项目管理者联盟
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（图片来源为作者PPT之《项目集管理实践》）：training.mypm.net
图片中， “组件（Component）”在项目组合管理中被定义为项目集、子项目组合、项目等；在项目集管理中被定义为项目、活动等概念；在项目管理中被定义为模块或阶段概念。在战略管理中，也可能被定义为构成战略的局部战略或战略活动。
本文重点介绍项目（Project）在对战略实现中的影响。关于项目集（Program）和项目组合（Portfolio）不做过多介绍。（事实上，在基于组织的战略执行过程中，组合、项目集更为重要，请读者参阅PMI发布的《项目组合管理标准》和《项目集管理标准》）www.mypm.net
上图中，单个项目（Project）通过为了满足某项战略目标而开展的独特性、有时间限制的工作。在中国石油某分公司战略地图中的客户角度，以“产品/服务特征”目标为例，如果要达到“产品/服务特征”方面的突破，除了通过指标来持续提升某项数据外（如客户满意度），还可以采取诸如：打造产品整合营销方案、制定并建立服务流程、建立标杆解决方案项目等项目（战略目标会依据组织对战略的期望而设置举措，可能并不以作者上述所描述的为准）。通过一系列项目来实现战略目标的达成，而这些项目就直接发挥了价值。项目管理者联盟
为战略目标直接设置一个项目来驱动战略目标的达成，这种方式已经在业内普遍认可，其效果也非常明显。同时，组织为了实现战略目标，对已经设置的指标也可以采用项目化的方式进行优化，比如，当指标“客户满意度”的数据始终处于70%-80%之间时，组织为了能够突破80%，则可能会开展一项或多项特殊措施来推动此数据的提高，而这种特殊措施就是典型的项目行为。比如，某组织为了将“客户满意度”提高5%个点，则可能开展一系列诸如：为数据库中的客户建立生日祝福通知，为本年度购买额度超过50000元石油的会员办理优惠卡，为所有会员邮寄石油公司特制的贺卡等，这些项目化的行为对提高客户满意度有很大帮助。pmp.mypm.net
组织通过项目来创造价值，这种价值有时候可能是无形的（比如建立一套制度流程），或者是有形的（比如向客户出售一套解决方案），无论哪种情况，这些项目的源头都是组织中的某个显性或隐性目标，如下图示，所有项目在正式诞生之前，都有一个缘由（图片来源PMI-PMBOK）：转自项目管理者联盟
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图片中，Project Initiator/Sponsor作为项目缘由的传递者，将为什么做这个项目进行解释和说明，一般来说，这些Initiator/Sponsor都是高级管理层或者能够提供资金和资源支持的个人/团体，在组织的使命或某个目标要求下，他们直接或者代为组织发起一个项目，以此来实现他们期望的目标。项目管理者联盟
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