用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

项目经理羊皮卷——风险抉择

作者:潘德有   提交人:tsinghui[潘德有]   属性:提交人原创   发布时间:2014-6-19   点击:1603   【收藏本文

  案例:项目管理者联盟

  公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目完成,原项目经理和市场部跟客户方签订了新的确认协议。签新的协议的目的是为了缩小工作范围以及更好的开展工作,没想到签订的项目中工作范围比以前多。虽然之前已经跟他们沟通过工作范围的事情,但不知道什么原因还是继续了该协议。talent.mypm.net

  原项目经理准备调换工作岗位,公司项目组计划安排由我接管这个项目。我主动跟高层沟通过,并列出了项目风险:转自项目管理者联盟

  1、时间风险,离项目合同截止日期仅有两至三个月;项目管理者联盟

  2、团队风险,该项目整个由原项目经理控制和运行,我本没参与该项目。而且项目原成员已经负责新项目,项目经理准备换工作岗位;talent.mypm.net

  3、合同范围风险,合同范围扩大,对项目工作开展和验收都比较被动和不利。项目管理者联盟文章

  现在比较困惑的是沟通过后,原领导高层还是计划安排我接管该项目。但是我个人认为该项目如果我接管的话,在这么短的时间内是不可能做好该项目的。麻烦大家帮忙讨论一下,如果要做,如何规避该风险?如果不做,又怎么更好的让领导接受?项目管理者联盟

  对于以上案例,本人提供以下建议,希望大家一起做个交流:项目管理者联盟

  通过以上案例可以确定此项目在时间、范围、人员变动等方面都有了新的变化,而且诸多问题的出现将全部落在新任项目经理的身上。我们分别来分析项目经理接手和放弃两种选择:club.mypm.net

  首先来分析新任项目经理必须接手此项目,该如何进行:club.mypm.net

  第一、通过投资方或高层(内外项目的差别)来重新获得项目经理的权利认可,即对项目章程的重新修订。新任项目经理必须获得权力,并在开始时使用正式权力带领团队实施项目。项目经理圈子

  第二、新任项目经理尽可能与前任项目经理接触,评估前后项目范围的变化差距到底有多大,并和现有项目团队分析具体造成范围变更的主要原因是什么,为即将接手此项目做好经验教训工作。包括其他造成项目出现风险的各个因素,都应该进行评估。项目管理者联盟

  第三、通过与核心干系人在正式场合下接触,向其详细说明此项目因范围变化、其他因素的影响而造成的利害程度,并向主要干系人阐明此项目继续执行下去所需要的新资源和可能的新目标(因为项目工期确定不变,范围扩大,资源必须扩大)。项目经理必须向高层或投资方获取新资源,来重新和继续完成尚未完成的项目。项目管理者联盟

  第四、特别注意的是,因为项目本身已经处于一种病态,如果你以一个医者的身份去挽救他,你必须要向主要干系人描述出你完成此项目的最大可能程度到底有多少,让各主要干系人对此项目的最终结果有一个比较客观的认知,包括最终的接受标准和满意度,都需要重新定义。项目管理者联盟

  第五、考虑到此项目在中途就已经有个别团队成员安排到其他项目,现有团队成员数量并不是很多,所以要在短时间内完成剩余项目,需要重新获取资源(上面已经提到,需要向投资方获取新资源),而新资源的注入并不一定了解此项目情况,所以需要让新资源充分认识此项目的情况,有必要的话需要进行全面培训和战斗能力的培养。bbs.mypm.net

  第六、经过一番确认后,需要对新的章程、新的计划、新的合同、新的范围等信息建立基准。在计划与实施剩余项目过程中,力争减少再次变更。service.mypm.net

  如果新任项目经理不接手此项目,该如何进行,通过以下几点向高层阐明观点:www.mypm.net

  第一、当前项目的进展状态已经与公司指定目标产生了一定距离,在范围、目标、时间、成本等方面有了新的数据要求,显然变更的程度已经超越了最初计划中所确定的目标,如果继续执行,势必造成更多不确定结果,因为以当前的状态来看,是在风险的基础上增加风险,未知因素太多,结果并非明朗。项目管理者联盟

  第二、前任项目经理在实施此项目的过程中,对此项目的范围、进度、成本等信息有充分的了解和认知,虽然在开展过程中出现了诸多不确定因素,但与新任命的项目经理相比,后者可能在短时间内无法达到与前者一样的熟悉程度,反而会因为个人特性,主观因素等情况,使得此项目继续执行下去的风险更高,高层应该更加关注谁更合适,而不是谁适合代替。blog.mypm.net

  第三、还需要分析,一个两年的项目,从工期上讲是比较长的,此项目时间只剩两三个月,但问题似乎不止两三个月的问题。这之前的几个月,现有项目团队,所涉及干系人等可能已经全部形成了潜意识的免疫,既对前部分项目情况的一种状态认知,文化认知等,新项目经理接手,可能无法在本质的基础上彻底改变什么,也可能只能通过大量资金的注入,耗出一个高层强制下的接手项目,其质量或许并不敢保证就是最终想要的。这也同样可以作为无法接手此项目的依据。项目经理圈子

  当然,一个项目的成败关乎太多的因素,项目本身的情况是一个因素,团队的经验、专业度、知识体系等,都将是衡量一个项目成败的关键因素。只有当事者,或许会看的更清。项目管理者联盟

  注:以上观点仅供参考,如有不足之处,希望大家指正,谢谢!项目管理者联盟

service.mypm.net


<<上一页 1 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·项目经理的四重修炼,你在第几重. (17)项目管理评论杂.10-23
·如何做一个高情商的项目经理 (16)项目管理者联盟10-23
·项目风险管理失效的三个主要原因 (85)项目管理者联盟10-20
·【要为成功找方法】一位项目经理. (54)马琛10-20
·项目经理一定要谨记的8个不要说 (56)项目管理者联盟10-18
·工程项目经理工作最关键的23步,. (82)项目管理者联盟10-16
·6个项目经理职场秘籍 请牢记! (67)项目管理者联盟10-16
·从程序员到项目经理:思维一换天. (81)项目管理者联盟10-13

10-23[日志] 项目经理自我定位 (11)
10-13[日志] 向项目经理致敬! (14)
10-13[帖子] 向项目经理致敬! (90)
09-29[帖子] 项目经理一定要会骂人 (80)
09-29[日志] 项目经理一定要会骂人 (26)
09-27[日志] 软考项目经理之路(四)-信息系统项目管 (14)
09-25[日志] 软考项目经理之路(三)-信息化与信息系 (9)
09-25[帖子] 四川地区IT项目经理交流群欢迎加入 (67)
[发表评论]
本站热点
·通过率90%:项目管理者联盟PMP内训组
·《国际项目集经理PgMP认证》12月22
·PgMP新增名单(2017年第三季度)
·人力资源项目管理沙龙(杭州)圆满结束
·PgMP新增名单(2017年第二季度)
·PMP培训班(北京)-针对2018年3月
·项目管理者联盟PMP2018年度培训班招
·产品经理认证NPDP八期北京班圆满结束
·《项目经理该知道的那些事》沙龙活动成功举
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
免费参加2017(第二届)中国软件估算大会
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-11-16
地    点:北京·北京丽亭华苑酒店
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
项目组合管理及PfMP认证培训-[北京/上海,2017年计划]
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-12-1
地    点:北京 上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2016年项目管理活动计划
2015年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 人月神话 60 郭致星 52
 项目管理评论杂志 47 蒋昕炜 46
 高国伟 45 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
10-20·如何挑选人才组建项目团队.
10-20·项目管理书籍连载——《解.
10-20·建设工程全过程全系统建设.
10-20·管理好项目预算的5个建议
10-16·解析项目集利益相关方的争.
10-16·被要求压缩进度,项目经理.
10-13·在资源不足的情况下,如何.
10-13·项目管理中的神秘三角关系
10-13·琴瑟和鸣--SCRUM中“讲”好
10-12·质量管理的十大误区
10-12·【向古人学项目管理】做项.
10-12·掌握这25个风险点,再也不.
10-12·【干货】 项目经理的压力这
10-09·项目管理中的5大监控点
10-09·细化项目工作范围就这么几.
10-09·书法人项目管理的理论与实.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者