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三、三期工程里程碑计划调整的过程项目管理论坛
某三期工程里程碑计划的编制主要经历了三个大的阶段。项目经理博客
1、第一阶段：工程在前期阶段，按主机、附机、施工图等交货进度编排了里程碑进度。在2003年11月，公司专门请投资方和有经验的施工单位，编制了里程碑进度计划，明确第一台机组的发电时间是2005年12月28日(主要按汽轮机台板就位至机组168h试运时间为6个月，当时汽轮机台板的合同交货时间为2005年6月)。项目管理者联盟
2、第二阶段：由于某三期工程在2005年上半年未获国家批准，主机厂依此为依据，推迟了供货时间，在2005年6月20日，又申请董事会重新批准了里程碑计划，确定第一台机组的发电时间是2006年4月28日(主机厂承诺汽轮机台板交货时间为2005年10月)。转自项目管理者联盟
3、第三阶段：某三期工程在2005年9月30日获国家发改委的核准，此时厂家承诺在2006年1月，汽轮机台板交货时间为2006年1月，实际汽轮机台板为1月到货，低压缸到现场为2月中旬。在2006年2月18日，又重新对计划进行了调整(见表一)，第一台计划按2006年7月18日发电。汽轮机台板就位至机组168h试运时间不足6个月，按期投产发电有较大的压力。项目经理博客
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从表中看出：7#炉基础交付安装、除氧间现浇砼结构、汽机房封闭、8#炉基础交付安装、#7炉吊汽包等几个主要土建、安装项目均没有按合同工期完成，造成整体工期拖后。项目管理论坛
四、三期工程进度管理存在的“瓶颈”问题PgMp.mypm.net
某三期工程里程碑计划已经三此大的调整，致使原计划的发电日期一拖再拖，我认为主要存在以下问题：项目管理者联盟
1、汽轮机的交货进度是影响工程进度的主要制约因素项目管理者联盟
主机厂家由于目前工作量比较饱满，虽然厂家大幅度提高自身的生产能力，但生产能力的提高远远跟不上电厂建设需求的增长。目前供货周期无法满足合同期的要求，这完全是市场调节的结果，甲方很难用合同的条款来约束乙方，这也就是制约里程碑计划编制的主要因素。项目管理者联盟
2、 主要施工单位的存在的问题项目管理者联盟
施工单位的人力资源一直上不去，固然有火电建设项目点多面广，人力分散等大环境的影响，但还有其他因素，比如：(1)、合同规定：“项目变更50万元以内不做调整”，由于设计变更较多，无法调动施工单位的积极性;(2)、里程碑节点的奖励基金少等，使施工单位的积极性调动不起来;(3)、施工单位项目部对具体施工的小队伍(分包商)的控制和管理，基本采取放任自流的态度，没有控制力度;(4)、主要施工单位——火电联合体(主厂房区域土建和安装联合体)没有发挥联合体的作用，在土建和安装交叉的施工工作中，这一矛盾会更加突出;(5)、应该说火电300MW机组的设计是成熟的，施工图的设计大部分是“标准件”，但设计人员在具体工作过程中，盲目套图，没有进行认真审核，到现场的施工图没有原则性的错误，但小问题比较多，导致施工单位频繁改动，由于合同规定小的设计变更不发生费用，导致施工单位拖延、抵触变更。www.mypm.net
上述问题的存在，导致施工单位对里程碑计划一拖再拖，而甲方的考核制度也没有跟上，实际在计划的执行上，丧失了应有的严肃性。项目管理者联盟
3、外围项目对主进度的影响项目管理者联盟
自2004年三期工程开工以来，主进度由于受汽轮机交货的影响，一直是主线，随着汽轮机交货的开始，辅助项目部分已经拖期，目前已经影响主进度，最突出的是：取水口工程土建未完成，还没有交安;净化站土建开春土建开始施工;输灰管线、渣场、排泥场目前未招标等。
4、 各施工单位、各专业的配合不协调，打乱整体计划安排项目管理者联盟
大型火电建设由于工作庞大、专业复杂、周期长、参建单位多，影响进度的因素较多，比如：政府因素、设计因素、施工单位因素、设备因素、甲方因素、社会因素等，但对施工现场而言，需要各施工单位、各专业相互协调、配合。实际工作中，往往出现各自为战，各施工单位，甚至各专业为了自己局部的工作，不愿意为主线上工作让步。计划一再要求落实，协调会议明确的事要求按期完成，但真正执行中总会出现这样、那样的矛盾，加上没有严格的考核制度，导致计划、会议精神无法落到实处的局面。项目管理者联盟
综上所述，影响三期工程进度的瓶颈问题，从图一(图一：工程进度控制基本原理)可以看出，实际上就是计划编制的可操作性和计划的落实，即图一中的粗框部分。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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