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摘要：工程管理部是某发电有限公司的部门之一，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调该公司三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，特别是工程进度将过半后，出现了进度严重拖期，业主方从工程管理的角度及时采取了相应的措施，使拖期情况有了较明显的改观。本文ao主要从施工合同管理的角度阐述了对工程施工进度的控制采取的措施，对类似项目施工管理的具体操作有一定的借鉴意义。项目管理者联盟
关键词：火电工程 进度管理项目管理者联盟
工程管理部是某发电有限公司的部门之一，成立于2003年3月。成立之初，公司将部门的性质定义为“负责牵头、组织、控制和协调某三期2x300MW扩建工程的建设工作”，随着工程前期准备、土建施工、安装调试的进行，应该说目前已经到建设的关键时期，也是基建的冲刺阶段，董事会要求2006年实现机组的“双投”，存在的困难较多，现从进度管理的角度阐述自己对工程管理工作的理解。项目经理博客
一、 工程背景及工程部简介项目管理者联盟
某三期工程是在原来二期2x300MW工程的基础上进行扩建，设计为2x300MW燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置，总投资为25亿元，2003年年初启动并在本年完成前期工作，包括初步设计审查和主设备招标等工作，2004年下半年开始土建施工，按董事会要求计划在2006年实现机组的“双投”。项目管理者联盟
工程部目前约20人，下设5个组，分别是土建组(负责工程的土建施工)、机务组(负责工程机务设备的安装)、电控组(负责工程电气、热控设备的安装)、设备组(负责工程设备、材料的招标和催交)、综合组(负责工程的计划、安全、质量、投资、档案及综合事务的管理)。三期工程的管理主要采用“小业主、大监理”的基建模式，依靠监理公司进行“四控制(进度、安全、质量、投资控制)两管理(合同、信息管理)一协调(协调业主和施工单位之间的关系)”来进行三期工程的基建管理工作。
二、 工程进度控制的基本原则项目经理圈子
火电工程建设的计划应该是一个动态过程后，在执行计划计划过程中，应经常进行实际进度和计划进度的对比工作，找出计划偏差的原因，采取相应的措施。措施的采取一定要有两个前提，一个是通过采取措施，通过资源的调整(人力、材料、机械、倒班等)，维持原来的计划，使之正常执行;一个是采取措施后不能维持原计划，那么需要调整计划，再按新计划执行，通过这样不断地计划、执行、检查、分析、调整计划，最终达到进度控制的目的。项目管理者联盟
基建工程的控制应该是按照计划编制系统、计划监控系统、计划调整系统的步骤进行进度管理工作，如下页图一所示。在控制进度的过程中，必须确保以下几点：项目管理者联盟
1、目标分解的前瞻性：一般董事会(或投资方)会根据工程建设的要求，在前期决策阶段批准一个里程碑计划，根据里程碑计划分解二级或三级计划，这一计划必须保证是一个可操作的、合理的计划。投资方从经济利益考虑一般会考虑相对提前的工期，而这一工期会随着施工过程发发展受到限制，比如施工图纸到货、设备供货期限、施工单位人力资源、项目批文等条件的限制而发生变化，应该在前期综合性的考虑这一条件的变化性，若一旦发生变化，应该及时采取补救措施，如果无效，尽快调整计划。(里程碑计划见文章系列最后一篇附件)项目管理者联盟
2、收集数据的准确性：要得到实际进度和计划进度的对比，其前提条件必须是收集的数据比较准确，通过施工单位的进度报表、现场实际收集、定期会议(各方协调会议)等综合分析并校正一些偏差的数据，得到确定的本期完成工作量和累计完成的工作量(包括百分比等)。pmp.mypm.net
3、调整计划的合理性：计划的调整必须按图一中“进度调整系统”的各点要求进行，这一计划的调整必须合理，达到“跳起来沟的着”。同时通过经济、组织和合同的措施要求施工单位积极采取补救措施，尽最大限度的予以落实。项目管理者联盟
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