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1 背景项目经理圈子
近10年来，多家国内商业银行相继启动了以建设新一代业务系统为目标的大型IT项目，这些项目投入、范围、规模巨大，且周期都相当长，短者1-2年，长的达5-6年，所涉及的直接投入亦相当巨大。经过多年的艰苦努力，这些项目有的已成功上线，并运行多年;有些虽无法说是失败，但更难言其成功;有些则仍然在努力...。而管理因素对于这些大型项目的成败起着决定性的作用，因此从实践层面研究和探寻大型项目的实施管理有着非常现实的意义。项目管理者联盟
由于这些大型项目的巨大的规模，因此在具体实践上，多将这样的大型项目划分为若干的相互独立运行的项目群/或子项目;而在管理上，多划分为两个层次：一为代表项目发起人或高层领导对项目进行整体实施管理的项目管理;另一层面为具体操作层面的项目管理。本文将主要着眼于探讨整体实施管理。项目管理者联盟
2 大型项目实施管理的现实挑战项目管理培训
这些大型项目多以面向客户服务的核心业务，或面向内部管理的数据仓库及管理信息应用为实施主体，其特性决定其所面临的巨大风险和挑战：项目管理者联盟
· 实施范围选择。如，对于核心业务系统的实施，有多种不同的策略选择：以核心业务实施为主;或同时对前端面对客户服务的渠道同步更新实施;或同时进行后端的数据仓库和管理信息系统进行实施;不同的实施范围首先决定着整个实施项目的复杂度，和管理上的复杂度及难度。项目管理者联盟
· 影响范围，由于核心业务相关系统在商业银行IT系统中所处的核心地位，其变化往往将导致众多的系统受影响而需做必要的调整，银行的IT系统的规模多则有几十个，而大型银行往往有超过上百个IT系统，以支持其庞大的业务。PgMp.mypm.net
· 实施方案选择，采用国际化的商业套装软件包，或选择风险较低的完全本地化解决方案，或完全基于自主开发等，从根本上决定着所面临的技术风险风险，而也是项目实施项目所面临最重要的战略选择之一。pmp.mypm.net
· 实施周期，实施周期多与前3个因素相关，可以从同业相关的经验中观察到，早期选择国际化软件包进行核心业务系统实施的商业银行，其周期大多超过2年，也有长达4年以上的，但随着相关的软件包和实施方案成熟，及越来越本地化，现在同样的软件包亦可在一家中型规模的区域银行用1年左右的时间完成实施成功上线。而完全自主开发也有可能导致需要较长的实施周期。较长的实施周期往往会给项目带来更大的不确定性，主要原因在于实施的整体环境中，有较多为时间敏感的，如：外部监管的要求、市场环境的变化、内部的环境、甚至预算，都会随着时间的变化而变化。相比较而言，数据仓库和管理信息项目的实施周期的弹性相对更大，主要原因在于可以对实施范围(即需求)进行裁减，以满足较快释放功能的要求。项目经理博客
从规模来看，这样的大型项目，其团队成员往往是少则几百，多则上千，相关的工作任务事项往往在上万的量级。对于这样体量的项目，其影响因素无疑是非常多的，在实践上无法将所有的要素并置进行管理。传统的实施管理将计划和进度管理作为管理的重点，但面对的问题是，管理层所能获得的往往是作为项目执行结果的进度，有时甚至是模棱两可的，特别是当项目面临延期时，往往难以获得可确切的计划预期。若计划制订缺少必要支撑，计划便不可避免地从一开始便会成了良好“愿望”，而进入了不断延期的”梦魇”中，管理层得到的往往是无法实现的预期和不可实现的承诺。项目管理者联盟
因此，在管理层面需要将其他具有全局性、同时又能够深入工作细面的管理要素纳入整体管理的范围，将其与计划管理并置。而质量管理和问题管理无疑具备这样的性质，具有整体性同时又包含必要的管理细节，通过质量管理保证必需的交付质量，并用其解读和诠释计划的实际执行情况，提供计划预期所必要的管理信息，而当项目执行与预期出现偏差时，则将其纳入问题管理的范畴。以下将探讨从：实施策略,目标和路径，计划管理，质量管理，问题管理，为主线的大型项目的实施管理，其基本要旨是：明晰实施策略和路径，以实施路径为基础定义包含”时空”关系的实施计划，以质量管理作为计划管理的度量，对整体计划、整体交付质量和技术产生重大影响的风险和问题纳入问题管理，其他的管理要素，如人员、沟通、预算等，以此前为主线纳入整体框架中。PgMp.mypm.net
3 实施策略、目标和路径项目管理者联盟
实施策略确定：实施的范围、实施步调 – 对于实施范围和内容在时间上的关系、相关重要技术实现的策略选择(如自建或选择软件包等)，包括：以核心业务系统为主;或同时进行前端如网银等渠道的实施;或同步进行数据仓库和管理信息的实施。以核心为主意味着只有一条主线，其他部分为辅助性目标 - 大体在业务功能上保持现状，只进行必要改造以满足核心实施的目标。当”前后”与核心同步实施的时候，由于相互的依赖以及工作迭代，易导致工作难以有效展开，同时计划编制和管理也愈加困难，实施周期更长，风险更大。项目管理者联盟
大多银行都选择先实施核心，后进行前端以及后端数据仓库的实施，这有助于降低实施的复杂度和风险。但所带来的代价是新核心业务系统所产生的业务价值无法有效释放。项目管理者联盟文章
实施策略和相应的范围确定后，需在IT层面定义与实施范围内容相应一致的目标IT系统，即作为项目整体交付的IT系统，这样的一个目标的说明和描述，其在细粒度上需要满足整体性，即包含实施范围相应的IT系统交付，以及作为辅助目标的其他相关IT系统，同时以及相应的其他重要的细节信息，包括：相应的该IT涵盖的业务功能范围，系统间边界，系统间关系等，这样粒度需能够满足使各(子)项目展开的要求，同时应能够满足在管理上展现当前所面对的重大问题，在实施管理过程中，这样的目标描述与需求一起作为管理的基准。项目管理者联盟
在确定实施范围、实施步调和定义IT目标的基础上 ，应清晰定义整体的实施路径，即描绘出从当前起点到整体完全交付的过程、工作步骤、工作和交付的依赖关系，从计划的视角看，可以认为是计划的计划，即从实施工艺过程角度详细定义项目过程。这样的实施路径逐层展开和细化，到具体项目的操作层面，即为项目的WBS。实施管理的最终目标是为了某个整体的IT系统的实现，因此，这样实施路径应能在”如何做”层面，解释和说明从现状走向目标的路径，当目标不清晰时，需将这样一个项目目标IT系统的定义和描述做为实施路径的一部分，并作为项目过程的正式交付。实施路径定义是整体实施管理的最重要的基础，通过它可建立管理的整体视角，同时探究项目实施过程的关键点，并减少对项目整体产生影响的工作的遗漏。定义”可视”的实施路径有利于相关的项目干系人对项目整体的实施过程达成一致，以形成推动项目成功的合力。从风险角度看，正确的实施路径还意味着，即使在最糟糕的情形下，项目延期了，项目仍然在正确的、可达的路径上，而错误的路径+强有力的执行力，则将导致项目走向灾难。转自项目管理者联盟
实施路径定义的细粒度和范围，应与相应的IT系统目标定义的尺度以及相应管理层级相当，应足够在其上反映出相应管理面的所管理的问题和风险，同时又不失去相应管理所关注的主线。
4 项目计划管理项目经理博客
美国著名IT专家杰拉尔德·温伯格在其质量管理系列著作中，曾指出激进的计划给项目实施带来巨大的负面影响，他认为项目中的专业人士对于项目的风险、实施难度、以及项目的实施周期有着自己的专业判断和预期，不管管理层是否同意，项目组都至少存在两个计划，一个是管理层要求的，另一个则存在于工作面的项目组成员头脑里，当这两个计划相差甚远时，往往会导致项目团弥漫意一种“无奈”的消极氛围，大家都知道项目计划不现实 – 但没人会说，也没人敢说，这降低团队对项目成功的期望和责任感，也降低了项目计划的严肃性。项目管理者联盟
如何制定和管理大型项目的计划，是一个重大的挑战。传统而言，通常从管理层所要求的关键里程碑开始，倒排编制整体的主计划，主计划逐步按各(子)项目展开，制定各个项目执行层面的工作计划，将这些计划进行集成便形成了整体计划。如此的计划模式，容易导致脱离具体执行的实际，看不到实际交付的内容，并对计划中的工作展开所需的前提条件估计不足，如：作为项目实施基础的需求未达到可实施的程度，因此，一开始便面临延期了。而计划也由于集成度过高而难以进行有效更新管理。PgMp.mypm.net
因此，一个更好的方式是，依据项目实施路径，以及具体项目组层面的WBS，同时结合里程碑要求，进行工作量估算、制定整体主计划、项目工作计划，同时对实施路径(在项目层面为软件过程和实施工艺)进行合理必要的调整，以满足实施时间上的要求。项目管理者联盟文章
计划需满足”可管理”的要求，以提供其管理的有效性，因此项目计划的管理应该是分为多层次的，依项目组织形式的不同而不同，实践上可分为3个层次：(1)整体项目主计划、(2)具体项目工作计划、(3)具体工作面上面向交付的工作小组的工作清单;第(1)部分应为整体实施管理或PMO进行管理，其在内容的涵盖上应足够反映出，不同(子)项目间的工作计划依赖关系，应能反应出实施管理层面所见问题对于计划的影响;第(2)部分为执行层面的项目经理进行管理;第(3)部分为各个工作小组的组长进行管理。在计划的更新频率上，整体项目主计划可以每个季度修订一次，并建立新的计划基准;项目工作计划应该每月修订一次;而小组的任务清单，应每周修订，本周计划下周的具体工作事项。在计划的粒度上，对于工作小组层面的工作清单，其粒度以一周工作任务状态，能够在1-2小时内进行快速更新为目标，而项目组的工作计划应能在4-6小时内进行更新;整体的主计划，应能够在小于两个工作日进行更新修订。同时，应以务实态度对待计划，当变则变。项目经理圈子
若单独将计划作为管理的主线，往往难以获得对于计划实际结果的预期，特别当面临所谓的”时间过半、任务过半”的情形时 – 难以有效进行评估，需要有其他的管理因素提供对计划和计划执行的必要诠释和评估。项目管理者联盟
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