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访谈:中科软科技股份有限公司应用集成一部 总经理 杨立先生——企业环境与项目管理

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2013-11-25   点击:7246   【收藏本文

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  “永续服务”的主导思想项目管理者联盟

  “中科软是一家集行业解决方案设计、自主产品研发、大型行业应用软件开发、系统集成与服务、技术支持和培训于一体的服务型公司”,“追求的是为客户提供永续服务”,“谈项目管理,不如谈泛项目管理,即市场、销售、人员稳定性等PMBOK中涉及较少的内容。” 中科软科技股份有限公司应用集成一部总经理杨立先生开门见山。项目管理者联盟

  什么是“泛”项目管理?笔者理解杨立口中的泛项目管理是指项目管理的外延,也就是围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素,如公司的经营体制、管理模式、企业文化、组织结构、人员状况等等。pmp.mypm.net

  尽管项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作,其特征是“一次性”。但杨立追求的可不是“狗熊掰棒子”,作为中科软的一位事业部总经理,他的愿望是客户能够持续选择自己,“只要客户要求,能做的都会去做”,“做客户的核心业务系统,延展开来“,“给客户传递伴随其成长的理念”,“逐年增长专业团队”这些思想使中科软得以不断扩大自己的业务领域,但同时也拥有核心业务。中科软 “保险核心业务处理系统" 一直在国内保险行业的信息化建设中居于领先地位,公司目前大约6000多人,有3000多人共20多个事业部都在做保险信息化业务。pmp.mypm.net

  这么多事业部都在做保险行业信息化,岂不是内部形成了竞争关系?杨立肯定道,“这是一定的,互相有竞争,比如服务了5、6年,客户对你感到厌烦了,你拿不出更新的东西,那就优胜劣汰,我们的事业部也有被合并或者撤销的时候,公司希望在内部也通过市场化竞争环境来提高为客户服务的能力,从而更大限度地提高客户满意度。”项目经理博客

  横向统一,纵向宽松的项目管理项目管理者联盟

  中科软对事业部的管理模式是统一的,经营体制上是基于“阿米巴”模式的事业部独立核算和经营,公司通过制定规则和综合绩效标准以“助推”的方法进行管理。杨立认为,因为这样的体制,才会出现永续服务的理念和思想。而在笔者看来,这与客户导向的项目管理文化是一致的。PgMp.mypm.net

  事业部上面是事业部群,但事业部群又并不是一个实体的层级结构,不下行政命令,主要是为各个事业部“撮合”并进行一些统筹服务,比如,事业部群层级设有PMO,对重要项目进行集中管控,也为各个事业部推送包括项目管理、领域知识在内的知识服务;各个事业部的老总经常在一起活动,互相支持,是一个以专业聚合的组织。业务方向相近,技术类似,资源共享。这样,使得事业部老总可以在更广的范围内了解资源,需要时便可借用。项目管理者联盟

  各个事业部对项目经理的管理方式不一定完全一样。但是,在杨立负责的事业部,项目管理却是和公司管理相一致的,即在一定规则下的“放权”和“信任”。项目管理者联盟

  杨立所管辖的事业部有70多人,5-6位项目经理,内部不以功能向下继续划分小部门,而是按照项目来组织业务活动,这是一种典型的项目型组织。项目管理者联盟文章

  这种项目型的管理组织正如下图所示,项目经理在满足横向管理规则的前提下拥有最大的权利,比如项目经理掌握合同额,除了交通费和餐补公司有统一规定,项目组其他的费用只要在额度内,可以由项目经理自由支配。作为领导,杨立对项目经理和项目团队的管理相当宽松,比如项目经理报告不能按时完成,他不会大发雷霆;对客户需求的控制把握不好,也不会很苛刻,会和项目经理坐下来一起分析原因;在资源配备上也不会吝啬,不像有些外包公司特别计较成本,既可以内部调动资源,也可以去外部招人。可以配备QA和测试人员等等,但都不是强制要求。项目管理者联盟

  

转自项目管理者联盟

  图:组织结构对项目管理的影响

  相对宽松的项目管理,是为了给员工提供自由发挥的舞台,事实证明这对于人员稳定性乃至项目的正常运行都是有明显好处的,但是前提是要认同公司的项目管理文化。公司在IT行业稳健发展了17年, 2006年就通过了CMMI五级的评估,项目管理制度比较完善,会要求大多数软件项目做到“五统一”,即词根表,可操作管理文件,蓝图数据结构,功能块接口标准和系统体系结构,这五个方面都要经过横向的评审;基于CMMI过程域的关键控制点也会得到各个层级的控制,比如常规的项目周报必不可少,正如杨立所说,他不一定每个周报都看,但是项目经理不发周报,他就会去询问。横向上QA也会提供一些项目信息,公司每两周出“项目简报”,因此,项目里程碑时的状况都会很清楚。杨立也会经常拜访客户,了解项目情况,倾听客户的意见和建议。项目经理博客

  中科软的项目考核也颇具“宽厚”本色,只评比好的,不评差的。公司每年都会评选标杆项目,具体指标有项目文档,客户满意度,回款等等,公司对标杆项目组的奖励力度非常大,超过了优秀员工。因此,各个事业部都会推荐优秀项目到公司参加评比,不只是物质奖励,也是一种荣誉。项目管理者联盟

  以人为本的企业文化PgMp.mypm.net

  相比起行业内经常顶着巨大压力的项目组,中科软的项目实施相对轻松些。从杨总身上就可看出,显得比较从容。杨立认为归根到底是理念的问题,他们也曾经历过“天天挨骂,到处救火”的阶段,但过去之后,他们有了自己深入的思考。与很多公司着眼于改善管理,规范过程相比,中科软更看重在“人“身上下功夫,杨立的观点是让员工的能力、水平和工作态度提高1%,比领导提高10%都管用。因此,公司专门对人才进行研究,熟悉“80后”的特点。“一个项目组,有的经验丰富,有的刚工作2-3年,有情绪,有能力的缺失。作为领导,要体贴和理解他们,不能火上浇油,只能是拍着哄着干活。”“现在人越来越多,尽量不要让我去救火,要是去救火,要让大家都过来,告诉他们我是怎么处理的。”项目管理者联盟文章

  人性化管理应当有个前提,对员工的素质是有要求的。这一点,杨立解释道,中科软从源头做起,招聘员工的时侯,就会特别关注是否踏实,是否有担当,是否主动。即便是水平和能力暂时不足,都不要紧。事实证明,这样的员工,一般不会出现项目遇到问题,随便撂挑子的现象。而新人进来之后,会让项目经理帮助他尽快熟悉和掌握项目的商业、技术等方方面面,从薪酬方面,中科软强调的是没有天花板,只要有能力,拿多少都可以,不会出现不公平的现象。项目经理圈子

  一句话,中科软的领导力图为员工营造一个和谐的生态环境。项目管理者联盟


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