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“永续服务”的主导思想项目管理者联盟
“中科软是一家集行业解决方案设计、自主产品研发、大型行业应用软件开发、系统集成与服务、技术支持和培训于一体的服务型公司”，“追求的是为客户提供永续服务”，“谈项目管理，不如谈泛项目管理，即市场、销售、人员稳定性等PMBOK中涉及较少的内容。” 中科软科技股份有限公司应用集成一部总经理杨立先生开门见山。项目管理者联盟
什么是“泛”项目管理?笔者理解杨立口中的泛项目管理是指项目管理的外延，也就是围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素，如公司的经营体制、管理模式、企业文化、组织结构、人员状况等等。talent.mypm.net
尽管项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，其特征是“一次性”。但杨立追求的可不是“狗熊掰棒子”，作为中科软的一位事业部总经理，他的愿望是客户能够持续选择自己，“只要客户要求，能做的都会去做”，“做客户的核心业务系统，延展开来“，“给客户传递伴随其成长的理念”，“逐年增长专业团队”这些思想使中科软得以不断扩大自己的业务领域，但同时也拥有核心业务。中科软 “保险核心业务处理系统" 一直在国内保险行业的信息化建设中居于领先地位，公司目前大约6000多人，有3000多人共20多个事业部都在做保险信息化业务。talent.mypm.net
这么多事业部都在做保险行业信息化，岂不是内部形成了竞争关系?杨立肯定道，“这是一定的，互相有竞争，比如服务了5、6年，客户对你感到厌烦了，你拿不出更新的东西，那就优胜劣汰，我们的事业部也有被合并或者撤销的时候，公司希望在内部也通过市场化竞争环境来提高为客户服务的能力，从而更大限度地提高客户满意度。”training.mypm.net
横向统一，纵向宽松的项目管理
中科软对事业部的管理模式是统一的，经营体制上是基于“阿米巴”模式的事业部独立核算和经营，公司通过制定规则和综合绩效标准以“助推”的方法进行管理。杨立认为，因为这样的体制，才会出现永续服务的理念和思想。而在笔者看来，这与客户导向的项目管理文化是一致的。项目管理者联盟
事业部上面是事业部群，但事业部群又并不是一个实体的层级结构，不下行政命令，主要是为各个事业部“撮合”并进行一些统筹服务，比如，事业部群层级设有PMO，对重要项目进行集中管控，也为各个事业部推送包括项目管理、领域知识在内的知识服务;各个事业部的老总经常在一起活动，互相支持，是一个以专业聚合的组织。业务方向相近，技术类似，资源共享。这样，使得事业部老总可以在更广的范围内了解资源，需要时便可借用。项目管理者联盟
各个事业部对项目经理的管理方式不一定完全一样。但是，在杨立负责的事业部，项目管理却是和公司管理相一致的，即在一定规则下的“放权”和“信任”。项目经理圈子
杨立所管辖的事业部有70多人，5-6位项目经理，内部不以功能向下继续划分小部门，而是按照项目来组织业务活动，这是一种典型的项目型组织。项目管理者联盟
这种项目型的管理组织正如下图所示，项目经理在满足横向管理规则的前提下拥有最大的权利，比如项目经理掌握合同额，除了交通费和餐补公司有统一规定，项目组其他的费用只要在额度内，可以由项目经理自由支配。作为领导，杨立对项目经理和项目团队的管理相当宽松，比如项目经理报告不能按时完成，他不会大发雷霆;对客户需求的控制把握不好，也不会很苛刻，会和项目经理坐下来一起分析原因;在资源配备上也不会吝啬，不像有些外包公司特别计较成本，既可以内部调动资源，也可以去外部招人。可以配备QA和测试人员等等，但都不是强制要求。blog.mypm.net
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图：组织结构对项目管理的影响项目管理论坛
相对宽松的项目管理，是为了给员工提供自由发挥的舞台，事实证明这对于人员稳定性乃至项目的正常运行都是有明显好处的，但是前提是要认同公司的项目管理文化。公司在IT行业稳健发展了17年， 2006年就通过了CMMI五级的评估，项目管理制度比较完善，会要求大多数软件项目做到“五统一”，即词根表，可操作管理文件，蓝图数据结构，功能块接口标准和系统体系结构，这五个方面都要经过横向的评审;基于CMMI过程域的关键控制点也会得到各个层级的控制，比如常规的项目周报必不可少，正如杨立所说，他不一定每个周报都看，但是项目经理不发周报，他就会去询问。横向上QA也会提供一些项目信息，公司每两周出“项目简报”，因此，项目里程碑时的状况都会很清楚。杨立也会经常拜访客户，了解项目情况，倾听客户的意见和建议。training.mypm.net
中科软的项目考核也颇具“宽厚”本色，只评比好的，不评差的。公司每年都会评选标杆项目，具体指标有项目文档，客户满意度，回款等等，公司对标杆项目组的奖励力度非常大，超过了优秀员工。因此，各个事业部都会推荐优秀项目到公司参加评比，不只是物质奖励，也是一种荣誉。项目管理者联盟
以人为本的企业文化项目管理者联盟
相比起行业内经常顶着巨大压力的项目组，中科软的项目实施相对轻松些。从杨总身上就可看出，显得比较从容。杨立认为归根到底是理念的问题，他们也曾经历过“天天挨骂，到处救火”的阶段，但过去之后，他们有了自己深入的思考。与很多公司着眼于改善管理，规范过程相比，中科软更看重在“人“身上下功夫，杨立的观点是让员工的能力、水平和工作态度提高1%，比领导提高10%都管用。因此，公司专门对人才进行研究，熟悉“80后”的特点。“一个项目组，有的经验丰富，有的刚工作2-3年，有情绪，有能力的缺失。作为领导，要体贴和理解他们，不能火上浇油，只能是拍着哄着干活。”“现在人越来越多，尽量不要让我去救火，要是去救火，要让大家都过来，告诉他们我是怎么处理的。”项目管理者联盟
人性化管理应当有个前提，对员工的素质是有要求的。这一点，杨立解释道，中科软从源头做起，招聘员工的时侯，就会特别关注是否踏实，是否有担当，是否主动。即便是水平和能力暂时不足，都不要紧。事实证明，这样的员工，一般不会出现项目遇到问题，随便撂挑子的现象。而新人进来之后，会让项目经理帮助他尽快熟悉和掌握项目的商业、技术等方方面面，从薪酬方面，中科软强调的是没有天花板，只要有能力，拿多少都可以，不会出现不公平的现象。PgMp.mypm.net
一句话，中科软的领导力图为员工营造一个和谐的生态环境。项目管理者联盟
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